人才：Amazon 创新的人性化一面

从本质上讲，我们相信所有 Amazon 员工都是构建者。谁是构建者？ 他们中的每个人都致力于让客户满意。他们将审视客户体验，剖析其中不尽如人意的地方，并寻求不断地重塑客户体验。我们需要的是敢于质疑现状的人，正如我们的 CEO Andy Jassy 指出：“要意识到服务的推出只是起跑线，而不是终点线”。“构建者”不仅限于指代技术人员，而是一种心态和方法。每个 Amazon 员工都应该把这种构建者的心态和行为带到为客户创新中来。

我们雇用构建者的流程侧重于三个原则：

1. 与许多公司一样，我们寻求能力、技能以及背景和经验多样性方面的综合性人才。然而很重要的是，我们还要探索个人能否在 Amazon 独特的文化中茁壮成长起来。
2. 为了以数据作为支撑，更加完整地勾勒出应聘者的个人形象，同时确保更加公平地进行人员评估，我们启用了拥有多元化背景的面试官，他们将通过提出特定问题来评估应聘者，而这些问题体现了 Amazon 的价值观，即我们所称的“领导力准则”。
3. 最后，我们相信每一次招聘都是提高公司绩效标准的机会，因此我们永远不会感到自满，并在招聘过程中设置了特定的“标准提升者”（Bar Raiser）角色来实现这一目标。

Amazon 在招聘时着重关注应聘者的哪些特质？

在招聘中，我们必然会寻求能力、技能、背景和经验的多样性。然而，招聘和评估应聘者时的另一项标准是，个人能否在 Amazon 独特的文化中茁壮成长起来。要想以 Jassy 所述的方式去应对客户方面的挑战，以及每天都能从这样的工作中获得激励和启发，同时在这样的环境中茁壮成长，就需要应聘者具备特定的特质。在评估应聘者时，许多已由心理学研究人员证实的人类偏见可能构成阻碍。因此，我们在招聘程序中纳入了一些机制，协助确保我们招聘具有构建者心态的人员，同时避免这些偏见。

我们的“领导力准则”是我们人才管理的根本。

因此，这 16 个价值观——例如“客户至上”、“创新简化”、“好奇求知”和“坚持最高标准”等——也是我们吸引和招聘人员时考虑的主要因素。在招聘程序中，我们为每位面试官指定两项与职位相关的领导力准则，并要求他们根据这些准则评估应聘者。

我们为每项领导力准则设计了经过仔细考量的问题，协助我们一致地评估应聘者的行为，以及他们根据经验应对挑战情况的方法。负责评估“主人翁精神”准则的面试官可能会要求应聘者描述他们在舒适圈之外从事工作的经历，或者负责评估“好奇求知”准则的面试官可能会询问应聘者是否花过时间阅读特定主题方面的资料，进而获得更深度的专业知识并更完善地执行工作。

通过专注于对具体职位最重要的领导力准则，并让不同的面试官通过一致且具体的视角去评估应聘者，我们以数据作为支撑，对应聘者的形象有了客观的了解，进而可以更好地评估应聘者与 Amazon 文化的契合度。

Amazon 的“标准提升者计划”

让 Amazon 的面试过程真正与众不同的是我们的“标准提升者计划”。Amazon 的所有面试官都经过培训，并且观摩过至少五次面试，然后才有资格单独面试应聘者。而“标准提升者”则需要接受更深入的培训，通过大量的实习驱动式培训，成为能够在面试过程中运用 Amazon 领导力准则的专家。“标准提升者”是直接招聘团队或组织之外的人员，可以不带偏见地看待应聘者。

一旦面试回馈得到整合，就到了针对每位应聘者展开讨论的时候了，“标准提升者”有助于确保根据领导力准则使用适当的高标准来评估应聘者，而且每一次招聘都有效地提高了公司的绩效标准。典型的心态可能是“如果应聘者‘足够出色’，就招聘”，但是在 Amazon，我们会询问“这个人会提高这个职位的同行标准吗？” 对于新招聘员工来说，这是一个很高的标准，特别是考虑到他们的同行在最初受聘时也被期望提高标准。

“标准提升者”可能会指出招聘团队可能会忽略的特定优势或劣势。他们会协助面试官根据我们的领导力准则提出问题并评估应聘者。最重要的是，他们在这个过程中拥有完全否决权，这使他们能够更有效地践行我们一贯的高标准。

一旦我们吸引并雇佣了构建者，当务之急就是让他们去发挥构建者的价值。如果我们希望他们实现以客户为中心的持续创新，我们就必须如同 Jassy 所阐释的那样“为团队提供适当的工具，以及快速行动的权限。” 为了给构建者营造出色的工作体验，我们为他们配备了高效的生产力与协作工具，让他们能够以敏捷团队的形式运作，自主做出决策并掌控工作进展，并为他们指派具有明确重点、职权和责任的单线程领导者。

我们特别重视 Amazon 的生产力与协作工具，近年来这一点变得愈加重要。随着物理体验已被数字化体验所取代或补充，只有将这些数字化体验的线上工具做到与线下工具同样出色，组织才能打造出既高效又公平的工作环境。我们采用虚拟优先的方法来开发和部署我们的工作技术。无论是在西雅图总部、雅加达的数据中心，还是居家办公，每个人都可以使用最有效的工具。Amazon 创立 AWS 的主要原因是为企业提供合适的工具，帮助他们快速试验和构建。云基础架构是我们的业务，而我们也是云消费者。让虚拟工作空间具有卓越的可用性、可靠性和可扩展性，进而确保我们的员工保持生产力，这一点至关重要。

然而，更重要的是，我们建立了一种支持快速决策的组织结构，减少相互间的依赖关系。无论是程序设计师还是计划经理，与程序代码打交道还是与人打交道，构建者都渴望为了客户的利益而进行更迭和创新。随着组织的成长，要想获得所需的敏捷性和高效性，不断扩展的程序和沟通渠道可能会构成阻碍。在 Amazon，我们专注于确保我们的团队拥有主人翁意识、责任感和合适的执行技能，并且确保团队规模足够小，可以快速行动并与客户保持紧密联系。这种方法有助于最大限度地减少官僚主义，并最大限度地让员工将时间花在为客户打造创新产品/服务上。更小、更灵活的团队可以快速执行、尽快且频繁地进行实验、快速试错及更迭，进而推动客户价值。

我们还采用单线程的领导方法，具体项目将专门由一名技能卓越的人员负责，并且这位人员只需要负责这项工作。这样做可以让团队成员更专注、有更明确的权限和责任、更大的创造力以及更强的主人翁意识和参与感。单线程领导者将为其同样敬业的团队提供战略愿景，并为成员扫除障碍。Jassy 解释说：“团队很难在多个领域深入了解客户关心的内容。”“当与较成熟的企业存在资源竞争时，也很难在新计划上花费足够的时间；更有把握的赌注通常会获胜。”

我们赋予单线程领导者及其团队充分的自主权、信任和责任。我们的小型、敏捷且自主的团队将成为主题专家。他们比任何人都更了解客户的需求，把所有的时间都花在为客户推出创新产品/服务上，并且能够保持这种氛围和节奏，不断快速迭代。在 Amazon，基本上有 1000 家初创企业在工作，它们能够尽可能为我们的客户开发、测试、交付和管理新产品和解决方案。

投资学习和成长至关重要，这不仅是为了培养创新所需的能力，也是为了满足我们所雇人员的期望和抱负。在 Amazon，我们引入了工具来实现这个目标，为我们的团队成员提供培训、挑战和扩展机会，同时还提供可确保我们的员工获得学习和成长的机制。

从员工入职起，Amazon 便开始协助员工取得成长和发展。我们为个人开发个性化的、针对具体工作的学习路径。然后，我们使用诸如 Wiki 和视频共享工具、用户论坛和新闻组之类的工具来实现自助知识共享和问题解决，为他们的工作提供支持。为了不让这些目标在日常业务中被忽略，我们整合了相关工具来确保我们能言行一致。其中一项工具可在到职期间向上级主管提供自动提醒，进而确保新员工已完成必要的培训。

“我们的构建者很重视职业流动性。支持这一点是我们身为雇主的首要任务，也是我们与众不同的地方。”

虽然我们是为特定职位招聘人才，我们也愿意在整个组织中调动他们。这样做可让我们的员工获得多样化的客户体验，从而提高他们的创新能力。我们也希望他们走最适合自己的道路，这样他们就能对公司里的职业发展机会保持激昂的心态。

Amazon 以其自动产品推荐引擎而闻名。在公司内部，我们借助对年度评审进行评估的算法工具，来自动为我们的员工推荐晋升机会。这将促使上级主管提拔个人，而如果他们反对提拔某位团队成员，就需要提出反对意见，这样就无需等上级主管去主动考虑是否要晋升。

但是，流动性不仅仅意味着晋升。它还包括技能提升、再培训和非传统职业发展。我们为想要横向流动、在新岗位上发挥技能、建置和管理团队以及在其他行业开展职涯的员工提供支持。我们提供正式和非正式的延伸指派和工作轮换，协助人员在舒适圈之外的工作中发展和开拓他们的能力。如果某个特定职位不适合或员工已经无法再从该职位获得成长，我们会协助他们轻松找到并申请公司的其他职位。

我们通过其他组织可能采用的一些常用方式来实现工作流动性，例如组建内部工作委员会，或鼓励与招聘经理沟通。但是，在 Amazon，员工的上级主管和评审流程也起着宝贵的作用。上级主管们明白，他们不仅需要通过寻找提升技能或获得新技能的机会来协助员工取得成功，更重要的是，身为特定业务领域的主导者，他们需要为员工创造成长的机会。审查周期也有助于制定发展路线。Amazon 的评审流程称为 Forte，其中将收集 7 到 20 名同事的反馈，他们会提及三项领导力准则和 Amazon 员工的卓越才能，然后上级主管将可以进一步了解员工的优势，进而将这些优势应用于即将开展的项目中，同时确定员工成长和发展的领域。

为了推动以客户为中心的创新，我们在组织和团队层级设立高标准，并根据这些标准衡量我们的进展。我们还从多个维度评估人才战略的表现。然而，在 Amazon 可能有点不同的是，我们不认为根据这些人才指标进行管理是人员、经验和技术（PXT）团队的工作，而是企业领导者的工作。

“我们的业务成功直接取决于我们人员的成功。”

因此，我们的企业领导者对自己的人才指标负责。无论是团队层级的招聘和流失数据，或是产品经理的绩效评估，都是企业领导者的责任。我们的人力资源团队与企业合作，负责与人才相关的所有事务，但是责任由企业领导者承担。毕竟，企业有责任建立正确的招聘程序、工作空间或团队文化。

人才指标

除了收入增长或运营指标等关键财务指标外，还会根据大量人员指标对领导者进行管理和评估。根据职位的不同，这些指标可能包括员工净推荐值（eNPS）、参与度和员工福利指标、人才吸引力和留任率，或者来自我们每日 Amazon Connections 调查的结果，进而评估我们团队的表现并确定新出现的问题。

举例来说，对于我们的企业领导者来说，一个重要的人才指标就是我们所谓的“留任时间”，即个人从一个层级晋升到下一层级平均需要多长时间。我们有一个衡量领导者的基准。如果一个团队的留任时间比平均值长，这可能意味着领导者未能冒足够的风险来晋升组织中的个人，这可能会让组织面临人才保留问题。如果留任时间比平均值还要短，则可能是人员晋升太快，而领导者可能没有让团队达到最高标准。这两种结果本质上都不是坏事，只是提供了一个探讨的机会，以便更好地去理解这些结果。

同样，我们的日常员工调查 Amazon Connections 可以快速显示重要数据。Amazon Connections 是一项简单的单一问题调查，员工每天登录时需要回答这个问题。问题通常按 1 到 5 的等级对某些内容进行排名，以衡量同意或不同意的程度，例如：“我们的团队习惯于快速做出决策”或“我的上级主管在听取成员心声方面做得很好。” 数据会依区域向上级主管汇报，上级主管也经常与他们的团队分享结果，进而促进团队讨论，探讨改进方法，并将相关收获应用于实践中。虽然问题很简单，但事实证明，Amazon Connections 是一种非常有效的工具，可以帮助我们快速评估人员和运营的各个方面，并验证我们是否在践行我们的核心价值观。

所有这些付出都是数据驱动型方法的一部分，旨在确保我们为员工创造出理想的工作环境，实现最佳的工作表现。围绕人才管理绩效制定严格的程序，并让企业领导者对结果负责，确保我们的团队能够运用他们的卓越才能来解决客户问题，从而带来企业成长和成功。

成功指标是更迭和改进我们的人才策略的动力，其中包括吸引和招聘最优秀的人才，赋予员工权力并提供必要的工具，营造公平且高效的员工体验，以及培养和发展我们的员工。

正如我们永远不会满足于为客户做得够多，并且不断更迭来改善客户体验一样，我们也同样在不断更迭我们的人才管理方法。

“与我们打造新的客户创新服务/产品一样，我们采用同样的方式来构建新的员工流程，即从员工的真实需求出发，逆向开展我们的一切工作。”

我们始终与员工测试群组一起测试新的解决方案，从而确定要向更广泛的员工群体推出哪些解决方案，就像我们对客户产品所做的那样。我们确保新的员工系统均配有数据收集工具，这样我们就可以评估每个系统在 Amazon 员工的工作方面表现如何，从而继续改进我们的工具和流程。

通过这种方式，Amazon 的人力资源部门是我们面对客户之团队的一面镜子：Amazon 员工是人力资源部门的客户，他们的角色是专注于员工体验。这样，他们就能使 Amazon 员工根据客户的需求，以最佳表现去完成工作。Amazon Connections 和前面提到的 Forte 评审流程都是基于员工需求的创新，源自“逆向研究”流程。