Innover malgré les perturbations

Les crises nous ramènent là où nous sommes à l'aise. Et nous vivons une crise mondiale comme aucune autre dans l'histoire récente. En réaction, de nombreuses entreprises préservent leur capital et s'empressent de protéger ce qui semble être leur « activité principale. » Au mieux, la plupart optent pour des ajustements modestes et des changements progressifs. Les plans d'innovation sont mis de côté ; de tels efforts sont considérés comme plus appropriés en période de prospérité. Mais l'impératif d'innovation se poursuit, et ceux qui innovent aujourd'hui prospéreront pendant la reprise.

Tout d'abord, faisons un voyage dans le passé récent. Lors de la crise financière mondiale de 2007-2008, alors que beaucoup s'inquiétaient de l'avenir du secteur du voyage et de l'hôtellerie, des innovations en matière de modèles économiques, d'engagement des clients et de technologie sont apparues pour créer le marché que nous avons aujourd'hui. Airbnb a été lancé en août 2008, Uber en mars 2009, suivi par Square plus tard dans l'année. En 2010, nous avons pu utiliser nos iPhones de troisième génération pour mener des affaires qui n'étaient même pas possibles lorsque le premier modèle a été lancé trois ans plus tôt.

Mais ces entreprises étaient des startups avec peu d'enjeux et tout à gagner. Que doit faire une entreprise établie ? Selon un article de la Harvard Business Review intitulé « Roaring out of Recession », seules 9 % des entreprises établies sont sorties renforcées de la Grande Récession, tandis que 17 % ont fait faillite, et les autres ont eu à peu près les mêmes résultats qu'avant la récession. Alors, qu'est-ce que ces 9 % ont fait de différent ? Elles « réduisent les coûts de manière sélective en se concentrant davantage sur l'efficacité opérationnelle que leurs rivales, même si elles investissent de manière relativement complète dans l'avenir en dépensant dans le marketing, dans le R&D et dans de nouvelles ressources. »

Pendant cette pandémie, les entreprises n'ont jamais été confrontées à autant de défis tout en étant entourées d'opportunités. Pour prospérer, les entreprises vont avoir besoin d'en faire (encore) plus avec (encore) moins. L'approche d'Amazon en matière d'innovation est une façon de relever le défi, et elle pourrait avoir des éléments utiles à d'autres dans le climat actuel. D'après notre expérience, pour réussir à innover, il faut déterminer rapidement où innover, sur quelle solution se concentrer et comment construire.

Pour déterminer où innover, « l'espace d'innovation », il est essentiel de faire rapidement la différence entre les portes à sens unique et les portes à double sens. Les portes à sens unique sont les décisions difficiles à annuler, celles qui ont un impact sur la vie et la santé, les investissements majeurs ou les décisions qui pourraient nuire à la confiance des clients. Même dans le climat actuel, ces décisions doivent être mûrement réfléchies. En revanche, les portes à double sens sont faciles à défaire et offrent un grand potentiel d'apprentissage, davantage par faire que par une analyse plus approfondie. La crise actuelle devrait encourager les dirigeants à franchir la porte à double sens et à voir ce qui peut se trouver de l'autre côté. Pour parler plus franchement, si votre équipe est motivée pour expérimenter, le coût est faible et il y a une chance d'apprendre, pourquoi ne pas essayer ?

Lorsque vous avez déterminé où vous allez innover, il est plus important que jamais d'investir dans les bonnes innovations. Aller vite peut aussi signifier aller plus loin dans la mauvaise direction si vous faites une erreur précoce. Chez Amazon, nous nous concentrons sans relâche sur notre client final pour guider notre innovation. Dans sa lettre aux actionnaires de 2016, Jeff Bezos, fondateur et président-directeur général (PDG) d'Amazon, a déclaré : « Même s'ils ne le savent pas encore, les clients veulent quelque chose de mieux, et votre désir de satisfaire les clients vous poussera à inventer en leur nom. »

Alors, de manière très pratique, posez-vous des questions pertinentes. Tout d'abord, qui est le client ? Pas un segment de personnes ou un personnage générique qui pourrait être le client de n'importe qui, mais qui est votre client ? Ensuite, quel est leur problème ou leur opportunité la plus pressante ? Encore une fois, soyez précis. Compte tenu du défi déjà énorme que représente l'innovation, vos chances de résoudre deux problèmes ou plus en même temps sont extrêmement faibles. Choisissez-en un et concentrez-vous sur lui. Remarquez que vous n'avez pas, encore, réfléchi à une solution. Vous vous contentez de comprendre, de faire preuve d'empathie, de réfléchir.

Alors, face à ce client qui a ce problème, ou cette opportunité, comment pourriez-vous le satisfaire ? Vous entrez dans un processus d'itération. Vous esquissez une solution et, encore une fois, vous décrivez le principal avantage ou la principale opportunité pour ce client que vous avez identifié en premier lieu. L'avez-vous ravi ? Peut-être pas. Cela signifie-t-il que la solution n'est pas encore adaptée ? Probablement. Ou peut-être, c'est possible, avez-vous appris quelque chose de nouveau sur votre client en l'examinant de cette façon, lui et son problème, et devez-vous revenir à l'étape précédente.

Enfin, vous l'avez : un client, un problème et une solution. Chez Amazon, l'étape suivante de notre processus consiste à produire trois documents. Tout d'abord, nous rédigeons un communiqué de presse comme si le produit ou le service avait été lancé. Cela nous aide à cerner le problème. Nous nous concentrons sur le besoin du client, et non sur les concurrents ou les profits. Nous faisons attention à ne pas utiliser le jargon de l'industrie, et tout le monde devrait pouvoir le comprendre. Ce document d'une page est accompagné d'un document de « Questions fréquentes » (FAQ), dans lequel nous énumérons toutes les questions qu'un client ou une partie prenante interne peut se poser, puis nous y répondons une par une. Cela permet d'affiner l'idée et de gagner du temps car un seul document doit répondre aux questions des lecteurs. Il s'agit du PR-FAQ, et c'est le document qui sous-tend chaque innovation chez Amazon. Il guide notre expérimentation, et c'est ce qui vient ensuite.

Pour expérimenter rapidement, surtout maintenant, il faut assumer les coûts de l'innovation. Cela signifie qu'il faut rendre l'expérimentation rapide et facile en utilisant des outils, l'automatisation et le développement agile pour créer, valider, tester, adapter ou abandonner rapidement les expériences. Il s'agit de créer et d'utiliser des services où vous ne payez que pour ce que vous utilisez, plutôt que pour des capacités inutilisées. Et cela signifie également qu'une fois que vous avez un gagnant, vous pouvez faire évoluer vos services de manière sûre et fiable vers tous vos clients en même temps, sans avoir à mettre en place des plans de déploiement étendus et coûteux. Une fois ces éléments en place, seule la fierté de chacun est en jeu lorsqu'une expérience ne fonctionne pas. Mais vous pouvez profiter des riches enseignements obtenus à faible coût et passer au projet suivant.

Il n'y a pas de moyen infaillible d'innover, mais vous pouvez améliorer vos chances de réussite. Comme l'a dit Jeff Bezos dans sa lettre aux actionnaires de 2015, « Avec 10 % de chances de gagner 100 fois plus, vous devriez prendre ce pari à chaque fois. Mais vous allez quand même vous tromper neuf fois sur dix. » Cependant, prendre ces paris est crucial car « les grands gagnants paient pour tant d'expériences. » En regardant le monde actuel, il n'y a jamais eu de moment où cela est plus vrai.