Diriger et innover grâce aux principes de leadership
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Les PDG mettent souvent en œuvre un ensemble de principes qui définissent la culture et les valeurs de leur entreprise, ainsi que la manière dont ils atteindront les objectifs à long terme de l'entreprise. Ils sont responsables de la direction de l'entreprise du haut vers le bas, et de la définition des priorités et de son orientation. Un ensemble de principes directeurs permet souvent d'exprimer leurs objectifs stratégiques et de galvaniser les employés autour d'un objectif unifié.
Ces principes peuvent prendre de nombreuses formes : des déclarations de vision qui énoncent les objectifs à long terme d'une entreprise et ce qu'elle aspire à être, des missions qui définissent l'entreprise et son orientation, des déclarations d'intention qui aident une entreprise à aligner ses feuilles de route sur sa stratégie.
Ces différentes formes de principes permettent d'exprimer de manière transparente et codifiée où et comment une entreprise va concentrer son attention, ses ressources et son énergie. Les entreprises passent, à juste titre, beaucoup de temps à y réfléchir. Les principes véhiculent les valeurs fondamentales auxquelles une entreprise croit et le système de croyance qu'elle suivra pour servir ses clients et mener ses activités.
Les principes d'une entreprise doivent constituer la base d'une culture de l'innovation et une pierre angulaire à laquelle les dirigeants et leurs équipes peuvent revenir quotidiennement pour prendre de meilleures décisions rapidement et à grande échelle. Ils assurent la cohérence de l'alignement de la main-d'œuvre sur les principales priorité de l'entreprise et ses clients.
Mais pour être réellement efficaces dans la promotion de l'innovation, ces principes ne peuvent être simplement énoncés, ils doivent être appliqués. Ils ne peuvent pas se contenter d'exister, de figurer passivement sur le site Web de l'entreprise et d'être affichés dans les salles de conférence, puis d'être revus occasionnellement lors des retraites d'entreprise et des réunions d'employés. Ils doivent être infusés dans tout ce que font les employés et exploités par les nouvelles recrues, les équipes et leur direction, ainsi que le PDG et son équipe de direction. Les principes doivent guider les décisions prises, des opérations quotidiennes à la planification stratégique générale de l'entreprise.
Il est plus facile d'instaurer cette culture de l'innovation par le biais d'un ensemble de principes dans une start-up ou une petite entreprise. Les dirigeants, la direction et les constructeurs de l'entreprise sont plus accessibles et occupent généralement une position plus centrale. Les parties prenantes ont davantage l'occasion de se retrouver dans les mêmes réunions, où les principes de l'entreprise peuvent être renforcés face à face, alors que les décisions sont prises en temps réel.
Toutefois, le renforcement des principes devient plus difficile à mesure qu'une entreprise se développe. À mesure que l'entreprise se développe et devient plus complexe, et que le nombre d'employés augmente sur différents sites et dans différents fuseaux horaires, il est plus difficile de maintenir la même énergie et l'accent sur vos principes. Le processus de prise de décision, qui repose généralement sur les fondateurs et les dirigeants d'une entreprise dans les environnements de démarrage ou de petites entreprises, devient plus lourd et prend plus de temps, à mesure que l'entreprise et ses activités se développent. S'il n'existe pas de volonté délibérée et de mécanismes appropriés pour aider à distribuer une prise de décision efficace et autonome, les lignes de décision peuvent devenir des goulots d'étranglement qui paralysent la capacité d'une entreprise à innover rapidement.
Amazon ne déroge pas à la règle, et nous avons connu nos propres difficultés de croissance au cours du développement de l'entreprise, géographiquement et dans des activités multiples et diverses. L'une des principales raisons pour lesquelles Amazon a pu maintenir sa culture de l'innovation, en se concentrant sur les clients et en travaillant à partir de leurs besoins, est la façon dont nous appliquons les principes de leadership d'Amazon au quotidien.
Principes de leadership d'Amazon
Chez Amazon, nous nous tenons mutuellement responsables de l'application des 16 principes de leadership dans nos actions quotidiennes. Nos principes de leadership sont accompagnés de quelques phrases qui décrivent non seulement ce que chacun représente, mais aussi comment ils doivent être appliqués dans la pratique.. Ils guident la manière dont Amazon aborde les décisions commerciales, la manière dont nous voulons que nos dirigeants dirigent, et la manière dont nous gardons le client au centre de chaque décision que nous prenons.
La plupart de ces principes de leadership existent chez Amazon depuis le tout début, notamment l'obsession du client. L'idée de rester proche de ses clients, d'être véritablement obsédé par leurs besoins et de comprendre le contexte dans lequel ils s'inscrivent, est inhérente à la toute première lettre aux actionnaires de 1997 de Jeff Bezos, ainsi qu'à la mission d'Amazon : être l'entreprise la plus centrée sur le client au monde.
Ce principe de leadership stipule que « les dirigeants commencent par le client et travaillent à rebours ». En veillant à rester proche des clients et en vous concentrant sur la résolution de leurs problèmes, vous serez amené à innover en permanence, souvent dans des domaines que vous n'auriez peut-être pas soupçonnés. Chez AWS, 90 % de ce que nous construisons est motivé par ce que les clients jugent important pour eux. Les 10 % restants proviennent de choses qui ne sont peut-être pas directement formulées, mais où une connaissance approfondie des besoins et des problèmes des clients nous permet d'inventer de nouvelles fonctions et de nouveaux services qui les surprendront et les raviront.
Bien que ce principe de leadership reconnaisse la nécessité de prêter attention aux concurrents et aux tendances, il donne la priorité à la satisfaction des besoins de vos clients sur le long terme, et crée un appel à l'action consistant à travailler vigoureusement chaque jour pour gagner et conserver la confiance des clients.
Si l'obsession du client existe chez Amazon depuis le tout premier jour, d'autres principes de leadership ont été introduits au fil du temps, comme Apprendre et être curieux, qui a été ajouté en 2015. Ce principe stipule que « les dirigeants n'ont jamais fini d'apprendre et cherchent toujours à s'améliorer. Ils sont curieux des nouvelles possibilités, agissent et les explorent ». Le leadership audacieux d'un PDG peut contribuer à donner le ton, en encourageant les talents à expérimenter, à apprendre et à itérer de nouvelles façons de répondre aux besoins des clients et de les anticiper.
La capacité d'apprendre, de s'adapter et d'accroître constamment sa capacité à satisfaire les besoins des clients permet également à une entreprise de rester agile dans un environnement en constante évolution. Elle vous donne les moyens de ne pas vous contenter de répondre aux attentes des clients, mais d'inventer de manière proactive en leur nom.
Décisions de haute qualité et à grande vitesse
Comme l'indique le principe de leadership « Privilégier l'action », « la rapidité est importante dans l’entreprise ». Dans son discours d'ouverture de re:Invent 2020, le PDG d'AWS (et, à l'heure où nous écrivons ces lignes, le futur PDG d'Amazon), Andy Jassy, a souligné que la vitesse était l'un des huit principaux ingrédients pour les entreprises qui souhaitent instaurer une culture de l'invention et de la réinvention, et une culture qui apporte continuellement de la valeur aux clients.
« La vitesse n'est pas prédéterminée ; la vitesse est un choix », a déclaré M. Jassy. « Vous pouvez faire ce choix, et il faut mettre en place une culture qui repose sur l'urgence et qui veut réellement expérimenter... Il faut le faire en permanence. »
Le maintien d'un parti pris pour l'action, et l'instauration de la priorité et de l'urgence sous-jacente, nous oblige également à voir en grand, un autre principe de leadership qui rappelle aux dirigeants de communiquer une orientation audacieuse, d'inspirer des résultats et de chercher par tous les moyens de servir les clients. Voir grand est le domaine dans lequel les responsables peuvent souvent avoir le plus grand impact en favorisant une culture de l'innovation et en amenant l'entreprise à penser différemment et de manière audacieuse. Ne pas se contenter de se concentrer sur les compétences de base, mais remettre en question le statu quo, risquer la rupture et repousser les limites pour créer une vision qui dépasse la réalité actuelle. Les dirigeants peuvent aider une organisation à voir en grand du haut vers le bas et à encourager une innovation rapide, sans relâche et axée sur le client.
Le lancement initial de Prime Now est un exemple d'innovation motivée par l'application du principe de Privilégier l'action et par la volonté de Voir grand. Nous savions que les clients appréciaient la rapidité de la livraison et nous pensions que la livraison ultra-rapide en une heure (ou deux heures avec la livraison gratuite) serait un service attrayant. Mais il était difficile d'assurer une mise à l'échelle fiable pour un très grand nombre de clients, compte tenu des contraintes existantes liées à la manière dont les commandes et la livraison étaient déjà optimisées via notre site Web.
Nous n'avons pas laissé la capacité actuelle nous empêcher de voir grand. En se concentrant sur des dizaines de milliers de produits que les clients apprécient, plutôt que sur l'ensemble du catalogue, et en s'affranchissant de certaines contraintes en lançant un service basé sur une application, Prime Now a peut-être constitué une expérience différente de celle des commandes passées sur Amazon.com, mais elle n'a pas modifié le cœur de l'expérience Amazon, en maintenant un niveau de service et de qualité élevé. Cela nous a permis de réaliser cette idée de voir en grand la manière de livrer les clients en une heure seulement. Et nous avons pu le faire avec en privilégiant extraordinairement l'action, passant de l'idée au lancement en seulement 111 jours.
Voir grand et avoir le goût de l'action ne sont pas les seules variables d'une innovation réussie ; vous voulez naturellement vous assurer que vous prenez les bonnes décisions. Mais il n'existe pas de garantie de succès dans les affaires. En fait, pour être vraiment innovant, vous devez constamment expérimenter, itérer et échouer... souvent.
Amazon connaît aussi l'échec. Environ un an après lancé le Fire Phone d'Amazon, nous avons cessé la production et annoncé une dépréciation de 170 millions de dollars. Mais les leçons que nous avons tirées du Fire Phone (construction de matériel, collaboration avec les fournisseurs, etc.), nous aident aujourd'hui dans notre activité de fabrication d'appareils. De nombreuses personnes qui ont travaillé sur le Fire Phone ont ensuite travaillé sur Alexa et notre gamme d'appareils Echo. Pour favoriser une culture de l'innovation, vous devez encourager la volonté d'expérimenter et la tolérance à l'égard des échecs inévitables, ainsi que la structure et la rigueur nécessaires pour saisir et appliquer les enseignements tirés, afin de vous aider à pivoter et à itérer.
Amazon favorise l'innovation centrée sur le client en appliquant à la fois les principes Voir grand et Privilégier l'action, et en laissant la place à l'invention, à l'échec et à l'apprentissage qui en découlent. Mais pour atteindre constamment une vitesse élevée et une prise de décision de haute qualité, une autre partie du principe Privilégier l'action et l'application d'un autre principe de leadership, Analyser en profondeur, sont essentielles.
Le principe Privilégier l'action indique également que « de nombreuses décisions et actions sont réversibles et ne nécessitent pas d'étude approfondie. Nous valorisons la prise de risque bien calculée ». Les décisions réversibles, c'est-à-dire celles que vous pouvez rapidement lancer, tester et, si vous constatez que la décision n'était pas optimale, annuler sans grandes conséquences, sont des décisions que vous devez permettre à vos équipes de prendre rapidement. L'apprentissage qui découle de ces décisions est souvent inestimable, et le coût de leur annulation en cas d'erreur est faible. Prime Now a été une excellente décision réversible, car elle a permis l'expérimentation dans une zone géographique sans altérer l'expérience de base offerte sur Amazon.com. Nous n'avons pas eu besoin d'explorer en profondeur toutes les facettes avant le lancement ; nous avons pu agir rapidement avec environ 70 % des informations que nous aurions souhaité avoir, tester la réponse des clients et itérer rapidement.
D'un autre côté, les décisions irréversibles, c'est-à-dire celles qu'il est difficile d'annuler pour revenir à la situation antérieure, doivent être prises après mûre réflexion. Ces décisions nécessitent le temps nécessaire pour explorer en profondeur et s'assurer que nous disposons des bonnes données, des informations clés et d'une validation minutieuse pour informer l'approche avant la mise en œuvre.
Avoir souvent raison
En utilisant nos principes de leadership, non pas comme une doctrine idéologique, mais comme des outils réels de prise de décision, les Amazoniens sont en mesure de prendre des décisions plus rapides et de meilleure qualité. Nous devons évaluer une décision et comprendre comment trouver le meilleur équilibre entre l'analyse en profondeur et le parti pris pour l'action. S'agit-il d'une porte réversible, à double sens, éclairée par des données initiales, qui nous permet d'avoir un parti pris pour l'action et de prendre un risque calculé et raisonné ? Ou s'agit-il plutôt d'une porte à sens unique, plus difficile à inverser, qui nécessite plus d'analyse en profondeur et le temps nécessaire pour approfondir les détails avant d'agir ?
Il n'existe pas de réponse unique, car chaque décision est différente. Mais les dirigeants peuvent accélérer l'innovation en donnant aux équipes les moyens de prendre plus de décisions de « porte à double sens » de manière indépendante. En utilisant nos principes de leadership comme un outil de prise de décision, les équipes d'Amazon qui sont obsédées par les clients et qui sont les plus proches de leurs besoins peuvent avoir plus d'autonomie avec des décisions réversibles, et expérimenter et inventer constamment au nom de leurs clients.
Principes de leadership d'Amazon
Le fait de permettre l'autonomie dans les décisions de « portes à double sens » a pour effet d'aider les équipes à développer un jugement solide et de bons instincts, un élément essentiel d'un autre principe de leadership : Avoir souvent raison. Ce principe de leadership ne consiste pas à avoir raison tout le temps, mais à développer l'intuition et à être capable d'être aussi juste que possible au moment où une décision est nécessaire. Il s'agit également de s'adapter rapidement aux nouvelles données qui vous parviennent après votre lancement. Ainsi, les équipes sont à l'aise pour prendre rapidement des décisions difficiles, c'est-à-dire savoir quand aller de l'avant sans examiner chaque détail en profondeur, ou d'en référer librement à la direction lorsqu'une approche plus prudente et plus approfondie est nécessaire.
Recruter et développer les meilleurs
Les 16 principes de leadership sont utilisés tous les jours sur Amazon, par les dirigeants et les créateurs, à la fois comme un système de croyance unificateur et comme un outil permettant de prendre des décisions rapides et de qualité. Les principes de leadership sont facilement distribuables et peuvent permettre d'orienter plus souvent la réflexion dans la bonne direction. Voyons-nous assez grand ? La solution répond-elle vraiment au principe de l'obsession client et repose-t-elle sur quelque chose dont nous savons que les clients ont besoin ? Avons-nous suffisamment analyser en profondeur pour définir une orientation et savoir que nous sommes à l'origine de l'avantage le plus important pour le client ? Existe-t-il des éléments sur lesquels nous pouvons agir rapidement selon le principe Privilégier l'action pour valider les hypothèses et itérer en toute sécurité ? Insistons-nous sur les normes les plus élevées et plaçons-nous la barre plus haut avec l'expérience client que nous créons ? Veillons-nous à avoir souvent raison et à rechercher des points de vue différents et à infirmer des hypothèses bien ancrées à l'aide des bonnes données ?
Les principes de leadership d'Amazon sont d'excellents outils qui nous aident à favoriser la prise de décision autonome à mesure que l'entreprise se développe, et qui aident les dirigeants à diriger au-delà de leur champ de vision immédiat. Toutefois, l'utilisation des principes de leadership ne se limite pas à la prise de décisions chez Amazon. Ces principes font partie intégrante de nos processus d'embauche puisque nous les remettons aux candidats avant leur entretien et évaluons leurs exemples en fonction de la manière dont leur prise de décision et leur résolution de problèmes démontrent les différents Principes de Leadership. Ils sont utilisés pour encadrer les commentaires que nous formulons mutuellement, pour les idées Voir grand que nous présentons, ou dans les conversations de croissance et de développement entre les responsables et les employés.
De cette façon, les principes de leadership deviennent un langage commun qui permet d'encadrer les conversations lorsque les décisions sont difficiles et complexes. Ils nous obligent à examiner les problèmes sous de nombreux angles différents et à équilibrer les priorités au moment où nous devons prendre une décision. Ils nous permettent de remettre en question et de tester les hypothèses, de favoriser la diversité des perspectives et d'élever notre propre niveau au nom de nos clients.
Ce n'est pas seulement ce qu'énoncent les principes de leadership, mais aussi la façon dont nous les utilisons chaque jour, de multiples façons, qui en fait une partie intégrante du tissu de la culture d'Amazon. L'élaboration de principes propres à votre entreprise et la création de moyens utiles et significatifs pour les utiliser vous aideront à créer une culture d'innovation durable qui évolue avec votre entreprise et vous permettra de mener une innovation centrée sur le client à grande échelle et à grande vitesse.
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À propos de l'auteur
Dan Slater, responsable mondial, Culture de l'innovation, AWS
Dan Slater supervise la culture de l'innovation en tant que membre de l'équipe d'innovation numérique d'AWS qui utilise des méthodologies inspirées des mécanismes d'innovation d'Amazon (par exemple, travailler à l'envers) pour aider les clients à développer et à fournir de nouvelles solutions sur AWS. Dan a rejoint Amazon en 2006 pour lancer les premières offres de contenu numérique directement destinées aux clients de la société. Il a contribué au lancement de l'appareil Kindle et des marchés de contenu mondial de Kindle, ainsi que du service d'auto-édition d'Amazon, Kindle Direct Publishing (KDP). Après avoir supervisé l'activité numérique des 60 premiers éditeurs professionnels, Dan a dirigé l'acquisition de contenu, la génération de la demande et les relations avec les fournisseurs pour KDP. Avant Amazon, Dan était rédacteur en chef des acquisitions chez Simon & Schuster et Penguin, et dirigeait les ventes d'une société d'édition informatique (Vista, maintenant Ingenta). Né à Toronto, au Canada, Dan vit à Seattle avec sa femme et ses deux enfants. Il est titulaire d'un MBA de la Fuqua School of Business de l'Université de Duke, et d'une double licence de l'Université de Cornell.
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