Les secrets de la gestion des produits chez AWS
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L'innovation est souvent considérée comme une révélation spectaculaire, le moment où l'on s'écrie « Eurêka ! », ou l'ampoule imaginaire qui s'illumine au-dessus de la tête d'un inventeur. L'impression qu'ont la plupart des personnes n'appartenant pas au domaine de l'entreprise qu'une idée révolutionnaire sort de nulle part, est lancée avec enthousiasme sur le marché et connaît un succès durable n'est qu'illusoire. Bien qu'il s'agisse d'un récit captivant, l'innovation est rarement le fruit de la chance, et ce, malgré les apparences.
Depuis le Jour 1 de notre parcours, Amazon est constamment obsédée par ses clients et a adopté une approche disciplinée en matière d'itération et d'expérimentation pour répondre à leurs besoins. Nous avons découvert que l'innovation constante ne vient pas du hasard, mais de l'intégration de ces deux éléments dans un modèle opérationnel axé sur les produits. L'approche axée sur les produits d'Amazon est bien particulière. et place les clients au cœur de chaque décision que nous prenons. Nous restons concentrés sur la vision d'un nouveau produit, mais faisons preuve de flexibilité dans la manière dont nous concrétisons cette vision. Nous suivons également une méthode itérative et axée sur l'expérimentation pour concevoir et lancer les meilleures solutions possible afin de répondre aux besoins de nos clients. Nous nous appuyons sur ce modèle opérationnel axé sur les produits pour innover rapidement en vue de satisfaire les exigences de nos clients, nos employés, nos partenaires et nos fournisseurs.
Les entreprises se mondialisent de plus en plus. Les produits et services deviennent complètement numériques. Dans ce contexte, les attentes des clients sont de plus en plus élevées, car ils disposent d'un pouvoir d'information et de choix accru.
L'agilité opérationnelle est nécessaire pour suivre ce rythme de changement tout en répondant aux opportunités et perturbations du marché. Les responsables informatiques qui adoptent une approche centrée sur le client peuvent créer les conditions qui rendent cette approche possible.
Comme l'a écrit le CEO d'Amazon Andy Jassy dans sa lettre aux actionnaires de 2021,
Nous avons travaillé dur pour en arriver là, notamment en nous mettant à la place de nos clients, en découvrant leurs exigences, en organisant les employés d'Amazon pour qu'ils travaillent ensemble dans le but d'inventer de meilleures solutions et en investissant des ressources financières et humaines conséquentes pendant 20 ans (souvent bien avant qu'elles soient rentables). Ce type d'innovation itérative n'est jamais terminé et connaît des pics périodiques au cours des années d'investissement, mais permet d'améliorer l'expérience client sur le long terme, de fidéliser les clients et de générer des rendements pour nos actionnaires. »
L'arrivée de la livraison en deux jours par Amazon en 2005 est un exemple des expériences client sur le long terme dont parle Andy Jassy. À l'époque, livrer toutes les marchandises dans les délais impartis était un exploit encore irréalisé, et la livraison en deux jours a complètement changé la donne.
Ce mode de livraison est rapidement devenu l'option favorite des clients et une caractéristique fondamentale du service d'Amazon. Il a depuis transformé non seulement les activités d'Amazon, mais aussi le secteur tout entier : les entreprises recherchent aujourd'hui les délais de livraison les plus courts et les plus pratiques possible, de peur de sembler lentes et en décalage avec les besoins de leurs clients.
La livraison en deux jours est une idée qui semble simple en théorie mais qui est extrêmement complexe en pratique, et qui a nécessité des efforts phénoménaux pour la rendre possible. Il s'agit d'un des innombrables exemples d'innovation chez Amazon. Pour innover rapidement et à grande échelle, et stimuler la croissance grâce à de nouveaux produits et services tels que la livraison en deux jours, une solide approche de la gestion des produits est indispensable. Cet article explique comment nous avons intégré l'innovation à notre fonctionnement. Nous passerons en revue les quatre principaux éléments de gestion des produits qui, selon nous, influencent le plus notre modèle opérationnel axé sur les produits : la façon dont nous concrétisons notre obsession client, notre rôle unique de responsable de produit, la manière dont nous permettons à nos équipes d'innover rapidement à grande échelle et les métriques de performance qui impulsent l'itération continue. Ces éléments fondamentaux constituent un système de renforcement qui nous a permis d'itérer rapidement et efficacement sur le long terme pour servir nos clients.
Travailler à rebours : l'obsession du client
De nombreuses organisations avec lesquelles nous collaborons se soucient réellement de leurs clients et comprennent les liens qui unissent la satisfaction de ces derniers et la croissance de l'entreprise. Il s'agit alors de savoir comment déterminer au mieux ce qui satisfera les clients. Comment obtenir une vue claire des besoins de vos clients et des problèmes ou possibilités pouvant être traités ? Deviner les besoins des clients en se fondant sur l'intuition ou l'expérience personnelle part d'une bonne intention, mais produit des résultats imprécis. Être obsédé par le client implique de passer des suppositions à la certitude.
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Amazon a mis en place des mécanismes spécifiques qui permettent de définir clairement les besoins des clients en récupérant des données sur eux, leurs problèmes et ce qu'il faut leur offrir pour les satisfaire. »
Nous partons d'une vision globale de l'expérience client tout au long de son cycle de vie, pas seulement sur l'utilisation qu'ils font d'un produit, mais aussi sur leur processus de prise de décisions d'achat, leur intégration ou la manière dont ils sont susceptibles de demander de l'aide en cas de besoin. Nous travaillons ensuite à rebours depuis cette vaste base de connaissances pour définir clairement l'identité du client, le défi ou la possibilité spécifiques auxquels nous faisons face et comment nous pourrions améliorer son expérience d'une manière qui lui serait bénéfique. C'est une pratique que nous appliquons de manière cohérente et méthodique à grande échelle.
Avant même de demander un budget, de constituer une équipe ou d'écrire une seule ligne de code, nous commençons par rédiger un communiqué de presse décrivant les accomplissements du produit final que nous imaginons. Ce communiqué doit tenir sur une seule page : il s'agit donc de simplifier et concentrer nos idées ambitieuses pour produire un exposé convaincant et concis, qui fera écho chez le client final. Toutes les parties prenantes concernées, y compris les dirigeants, participent à ce processus. Ce communiqué de presse oriente notre innovation.
Nous créons également une FAQ qui répond aux questions clés sur ce futur produit. La première moitié de la FAQ traite des questions des clients telles que « Que se passe-t-il lorsque le produit dysfonctionne ? » « Mes données seront-elles sécurisées ? » « Pourquoi choisir ce produit plutôt qu'un autre ? » qui nous obligent à réfléchir au produit du point de vue du client.
La seconde moitié répond à nos propres questions, comme « Ce produit sera-t-il rentable ? », « Sa création nuira-t-elle à d'autres produits ? » ou « Disposons-nous des ressources nécessaires au fonctionnement de ce projet ? ». Nous n'incluons pas toutes les questions possibles et imaginables : nous commençons par les plus importantes, puis nous travaillons jusqu'à ce que nous estimions avoir répondu à suffisamment d'entre elles pour prendre des décisions rapides et efficaces tout au long du cycle de vie du produit.
Ces documents font partie de nos mécanismes d'innovation les plus précieux. ils obligent les équipes produit à donner la priorité aux éléments les plus importants, à identifier les fonctionnalités dans lesquelles investir, à détecter les problèmes avant qu'ils ne surviennent et à créer un alignement organisationnel, le tout avant le début du développement du produit. Grâce au communiqué de presse et aux questions fréquentes (FAQ), nous conservons un objectif de valeur client intéressante pour nos idées. Ces deux outils sont également essentiels pour tester nos hypothèses et évaluer les répercussions potentielles d'un nouveau produit. Les équipes produit peuvent ainsi rester concentrées sur leur vision tout en se montrant flexibles sur les détails, et expérimenter rapidement pour identifier les meilleurs moyens de concrétiser leur projet.
Cette approche crée un environnement dans lequel les équipes produit se focalisent sur les besoins ou les possibilités du client plutôt que sur une solution particulière. Ensuite, la tâche de développement du produit commence, en expérimentant et en itérant pour réduire les options disponibles jusqu'à trouver la manière la plus simple et la plus efficace de fournir une solution.
Nous préférons collaborer avec les clients pour concevoir nos produits et leurs fonctionnalités, en testant les itérations des produits en condition réelle. Nous divisons nos produits en « produits minimalement appréciables », avec chaque itération répondant à un besoin important des clients et qu'ils sont impatients d'acheter et d'utiliser. Nous modifions rapidement le produit en fonction des commentaires, le cas échéant. L'objectif ici est d'envisager comme hypothèses toutes les idées que nous avons, peu importe notre expérience sur le marché, la position hiérarchique de la personne à l'origine de l'idée ou la valeur que nous accordons à cette innovation. Nous donnons la priorité à ce que nous apprenons auprès des clients non seulement en leur demandant leur avis, mais en les exposant à nos produits en cours de développement et en mesurant leur influence sur eux. Cette approche réduit les risques liés au produit ou à sa place sur le marché et évite des coûts de renonciation excessifs.
L'approche adoptée par l'équipe AWS pour lancer la première version d'un produit phare appelé EC2 est une bonne démonstration de ce processus en action. Elle a été contrainte de prendre des décisions difficiles dès le début du projet en lançant une version anticipée plus limitée, puis en suivant une démarche itérative pour compléter les autres fonctionnalités en lesquelles nous avions de plus en plus confiance au fil du temps grâce aux données collectées.
La liste des produits et services que nous avons inventés puis proposés aux clients d'EC2 (et d'AWS en général) est épatante. Cette approche itérative de l'innovation a non seulement offert aux clients d'AWS bien plus de fonctionnalités qu'ailleurs (ce qui constitue un facteur de différenciation déterminant), mais nous a également permis de proposer l'offre AWS actuelle largement plus révolutionnaire. »
Andy Jassy, President and CEO d'Amazon
Le responsable produit chez Amazon : la vraie voix du client
En tant qu'organisation obsédée par ses clients, le premier facteur dans le développement de n'importe quel produit est la voix du client. Chez Amazon, le responsable produit incarne la voix du client : c'est donc un rôle que nous tenons en très haute estime.
Les responsables produit travaillent directement avec les clients et analysent en profondeur leurs données pour résoudre les problèmes et innover. Ils comprennent les difficultés des clients, découvrent ce qui fonctionne pour eux et élaborent à leurs côtés la feuille de route du produit. Ils sont également chargés de stimuler les résultats commerciaux du produit et de superviser le développement, les ventes, les opérations marketing, l'assistance et les problèmes opérationnels du produit. Ce rôle incarne la philosophie d'Amazon en matière d'orientation client et d'excellence opérationnelle.
Les compétences requises pour réussir en tant que chef de produit chez Amazon sont dynamiques et variées. Il s'agit d'une association de talents uniques, techniques et généraux, ce qui peut rendre ce poste difficile à occuper avec efficacité. Les chefs de produit performants chez Amazon se distinguent généralement par leur empathie et leur capacité à tisser des liens avec autrui, et par l'esprit d'entreprise, la passion et la précision qui les animent dans l'exercice de leurs fonctions. Ces caractéristiques sont probablement appréciées chez les chefs de produit de toutes les entreprises, mais elles sont particulièrement importantes pour la réussite d'Amazon.
« Le meilleur moyen de ne pas réussir à inventer quelque chose est d'en faire le travail à temps partiel d'un employé », David Limp, SVP of Amazon Devices & Services chez Amazon.
Chez Amazon, les responsables produit sont des dirigeants à objectif unique, qui ne travaillent que sur un seul projet à la fois. Nous avons découvert que lorsque nous confions l'entière responsabilité d'un projet à une seule personne hautement qualifiée qui ne se consacre qu'à celui-ci, la concentration de cet individu est améliorée, son autorité et sa prise de responsabilité sont accrues, sa créativité est multipliée, et elle-même ainsi que les membres de son équipe se sentent plus impliqués et réellement maîtres de leurs réalisations. Nous lui accordons, ainsi qu'à son équipe, une autonomie, une confiance et une responsabilité totales, ce qui leur permet d'itérer, d'expérimenter, de lancer et de développer rapidement de nouveaux produits et services.
L'empathie et les compétences en matière de création de relations sont essentielles à ce rôle hautement transversal. En plus d'interagir directement avec des clients de toutes tailles, les responsables projet échangent avec les parties prenantes en interne, collaborent avec d'autres ingénieurs et responsables produit au sein de plusieurs équipes de développement et travaillent aux côtés des équipes commerciales sur les plans d'adoption. Ils ne sont pas forcément les individus les plus expérimentés de l'entreprise, et leur expertise technique est peut-être moins pointue que celle de certains de leurs collègues, mais ils s'efforcent constamment de gagner la confiance de toutes les parties prenantes, suivant par là même l'un des principes de leadership d'Amazon. Nos chefs d'entreprise confient les ressources et le pouvoir de décision aux responsables produit, tandis que leurs collègues et les membres de l'équipe se tournent vers eux pour obtenir des directives. Les responsables produit gagnent la confiance de toutes ces parties prenantes grâce à leurs performances : ils surmontent les obstacles et fournissent les résultats promis.
Puisqu'ils évoluent dans un environnement synonyme d'ambiguïté et de priorités en conflit, les meilleurs responsables produit possèdent un esprit d'entreprise. Ils font preuve d'une curiosité et d'une soif d'apprendre dévorantes ; notre rôle de responsable produit les oblige à approfondir leurs connaissances sur un vaste éventail de fonctions. Leur expérience est diverse ; nos responsables produit sont des ingénieurs, des consultants commerciaux et des experts du secteur. Ils partagent la même passion pour les clients ainsi que pour les produits et services que nous développons pour eux,
une passion qui se ressent à chaque étape du cycle de vie du produit : conception, lancement et exploitation. Ils veillent à ce que les services marketing, de conception, des ventes, de support et juridique travaillent de concert et restent axés sur le client, sans se rejeter mutuellement la responsabilité ni perdre de vue leur objectif. Le responsable produit est le phare qui redirige l'équipe et lui permet de rester obsédée par le client.
Le besoin de rapidité : optimiser les équipes produit pour réussir
Amazon est connu pour sa rapidité. Comme Andy Jassy l'a récemment expliqué, « La vitesse n'est pas préétablie ; c'est un choix. » Il faut créer une culture qui donne la volonté et la nécessité d'expérimenter en permanence, avec une structure organisationnelle qui permet de le faire rapidement et efficacement. Chez Amazon, nous responsabilisons nos équipes produit, leur accordons la pleine propriété de leurs réalisations et leur permettons de développer les compétences nécessaires pour remplir leurs fonctions, tout en veillant à ce qu'elles gardent une taille suffisamment réduite pour agir rapidement et rester proches du client.
Nous accordons à nos équipes produit l'entière propriété et la pleine responsabilité nécessaires pour gérer leurs produits, avec une mentalité et une agilité semblables à celles d'une start-up. Nous veillons à ce qu'elles disposent de la combinaison adéquate de compétences pour être en mesure d'exécuter rapidement leurs projets tout en dépendant le moins possible d'autrui. Les membres d'équipe deviennent ainsi des experts en la matière, leur productivité et leur rendement augmentent, la qualité de leur travail s'améliore, et ils se sentent plus proches de leurs produits et de leurs répercussions commerciales. L'innovation s'en voit accrue, tout comme la valeur des produits.
La direction assume la responsabilité de confier du travail à ces équipes et de s'assurer qu'elles saisissent les occasions les plus intéressantes. Elle attribue des missions aux équipes produit, mais ce sont les équipes elles-mêmes qui décident de la meilleure façon de les exécuter. Elles se basent sur un ensemble de métriques bien définies et maîtrisent tous les aspects de leur domaine de spécialisation, de la conception et de la technologie aux résultats commerciaux.
Outre la propriété et la responsabilité, Amazon adapte également la taille des équipes produit afin de réduire au maximum les frais généraux de communication et de coordination, de s'assurer qu'elles agissent rapidement et qu'elles travaillent au plus près du client afin de mieux répondre à ses besoins. Ces équipes doivent être suffisamment petites pour rester agiles, mais suffisamment grandes pour faire la différence.
Les connaissances et les communications circulent facilement entre les équipes produit de cette taille, ce qui les rend plus à même d'observer, d'apprendre et de s'adapter rapidement tout en atténuant les obstacles à la prise de décision. Par conséquent, les équipes passent moins de temps à gérer les plannings et à transmettre les informations, des heures précieuses qu'elles consacrent à faire avancer les choses. Cette approche est particulièrement utile dans le domaine de la gestion de produits, où des interdépendances complexes peuvent ralentir le rythme d'innovation et de mise en œuvre.
Les équipes produit doivent être suffisamment petites pour rester agiles, mais suffisamment grandes pour faire la différence.
Mesurer ce qui compte : les métriques d'une innovation itérative
Les responsables produit développent la vision et la stratégie du produit en partant du client. Ils définissent également les métriques du produit et de l'entreprise pour suivre les performances, identifier et résoudre les problèmes, et découvrir les tendances et modèles intéressants.
Nous disons souvent que nos équipes produit voient les choses en grand, mais commencent petit. En se basant sur nos produits minimalement appréciables, nos équipes produit cherchent à améliorer régulièrement l'expérience client au fil du temps tout en découvrant de nouvelles possibilités de développement et d'amélioration de l'efficacité opérationnelle. À l'aide de données et d'analyses, elles peuvent rapidement identifier les idées qui ne débouchent sur aucun résultat, enrichir les plus prometteuses et mettre à l'échelle celles qui offrent le plus de valeur aux clients.
Les métriques qui comptent changeront et évolueront tout au long du cycle de vie du produit.
Les métriques classiques de projets comme le respect des délais, du budget et de la portée, sont bien entendu prises en compte, mais nous nous concentrons sur les résultats pour les clients : c'est pourquoi nous mesurons les performances de l'équipe produit en fonction de sa rapidité, de son agilité et de son aptitude à satisfaire les besoins des clients.
Les métriques qui comptent changeront et évolueront tout au long du cycle de vie du produit. Lorsqu'elles lancent un produit ou un service qui n'existait pas auparavant, les équipes produit encadrées par un responsable produit font confiance à leur instinct et leur intuition pour déterminer les facteurs à mesurer, en se reposant sur leur compréhension approfondie du client et du problème qu'elles résolvent. Lorsque les premières versions d'un produit arrivent entre les mains du client, elles s'attachent à recueillir des informations sur ce qui lui plaît, et sur ce qui ne fonctionne pas ou qui le gêne. À ce stade, la priorité est donnée à des métriques telles que l'utilisation par les clients, la valeur des fonctionnalités, les taux d'erreur et les tendances d'adoption. À mesure que le produit ou le service est peaufiné et gagne en popularité avec ses versions ultérieures, l'équipe produit se concentre sur sa mise à l'échelle et son exécution efficaces et productives. C'est là que les métriques opérationnelles comme le chiffre d'affaires, la rentabilité et le risque opérationnel gagnent en importance. Les équipes produit savent clairement ce qu'elles mesurent à chaque étape de l'adoption et du cycle de maturité du produit, et s'assurent que les métriques récoltées sont exploitables.
La transparence et la visibilité sont d'autres facteurs essentiels au sein des équipes produit. À mesure que les équipes produit itèrent avec les clients et transmettent des données cycliques au niveau de l'entreprise, une vue du portefeuille montre les performances des gammes de produits, des zones géographiques et des segments de clientèle et oriente les futurs développements de stratégies. Un portefeuille transparent aide également les unités opérationnelles à identifier les problèmes.
Points clés à retenir
Dans le cadre de l'approche centrée sur le client et axée sur les produits d'Amazon, nous partons systématiquement des besoins de nos clients et travaillons à rebours pour innover itérativement en leur nom.
Voici notre méthode :
Avoir une vision claire et concise du produit qui répond aux besoins et aux attentes des clients en produisant des communiqués de presse et des questions fréquentes qui s'alignent sur une vision inébranlable.
Nommer des dirigeants qui font confiance à leurs équipes et se montrent flexibles sur les détails afin de gagner en rapidité et en agilité.
Nommer des chefs de produit qui incarnent la voix du client, sont responsables de l'entreprise et agissent tels des dirigeants à objectif unique qui réfléchissent chaque jour au client et au produit.
Constituer des équipes qui disposent de la propriété et de l'autonomie nécessaires pour déterminer la meilleure méthode d'exécution, qui possèdent les compétences adéquates pour créer, expérimenter et itérer, et d'une taille idéale pour rester agiles et faire la différence.
Nous fixer un objectif et une définition du succès clairs tout au long du cycle de vie du produit en mesurant les éléments qui comptent à l'aide des données et des informations obtenues auprès des clients.
Ensemble, tous ces éléments permettent à Amazon de proposer des solutions et des produits véritablement innovants tout en faisant preuve de rapidité, d'agilité et de mise à l'échelle.
Appliquez ces concepts de gestion des produits à votre organisation :
Examinez le cycle de vie complet de l'expérience client : comment il utilise un produit, prend sa décision d'achat, demande de l'aide, etc. Travaillez ensuite à rebours en partant de cette gigantesque base de connaissances pour développer rapidement et itérativement des solutions sur le long terme.
Demandez à vos équipes produit de rédiger des communiqués de presse ou des questions fréquentes d'une seule page afin de définir les besoins du client, de chercher des moyens d'y répondre, d'anticiper les questions et les obstacles et de guider l'équipe tout au long du cycle de vie du produit.
Contrôlez la taille de vos équipes produit : elles doivent être suffisamment petites pour rester agiles, mais suffisamment grandes pour faire la différence. Elles seront ainsi capables de faire preuve d'une agilité constante tout en s'adaptant aux résultats des expériences.
Mesurez ce qui compte en vous concentrant sur les métriques les plus pertinentes pour l'expérience client.
Apprenez-en davantage sur notre méthode de travail à rebours applicable à la gestion des produits et à d'autres domaines aux côtés de notre équipe des programmes d'innovation et de transformation.
À propos de l'auteur
Choong W. Lee, Worldwide Head, Innovation Learning from Amazon
Choong W. Lee accompagne les clients AWS occupant un poste de cadre supérieur pour les aider à mettre en pratique les connaissances et les enseignements tirés des expériences d'Amazon, afin de proposer des innovations rapides et à grande échelle aux clients. Avant cela, il était le Worldwide Head du Programme d'accélération des migrations (MAP) à la tête d'une équipe mondiale aidant les plus grandes entreprises clientes à accélérer leurs efforts de migration et de modernisation AWS. Avant de rejoindre AWS, il a été cadre supérieur dans de grandes sociétés de conseil en technologie et en gestion pendant vingt ans, occupant notamment les postes de : Partner au sein du Boston Consulting Group (BCG), Global Head of Data and Integration Architecture Group au sein du service informatique d'Accenture et Technology Executive chez Accenture. Choong est titulaire d'un baccalauréat ès sciences en génie électrique obtenu avec mention à l'université de l'Illinois d'Urbana-Champaign.
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