Manjula Sriram (00:10):
Inizierò con una mia filosofia decisamente essenziale: senza errori, non esiste innovazione. Occorre permettere alle persone di commettere errori perché l'innovazione abbia luogo. Se dovessi tornare indietro ed estrarre qualcosa dal mio bagaglio di errori, ne conterei diversi. Quando le persone smettono di commettere errori, l'innovazione non si verifica.

Tom Soderstrom:
Esattamente. E come dimostri la tua vulnerabilità? Ad esempio, inizierei con i miei errori: ne ho parecchi tra cui poter scegliere. Ma in questo modo, anche gli altri erano autorizzati a commettere errori.

Manjula Sriram:
Accettare realmente di aver commesso errori, mostrare il lato umano di te. Commettiamo errori ogni giorno. Occorre saper sopportare il dolore di quell'errore.

Tom Soderstrom:
Si crea quindi questa cultura della sperimentazione. Al Jet Propulsion Laboratory della NASA, abbiamo costruito un rover open source a cui abbiamo insegnato a parlare e seguirci usando Alexa. Lo stavo presentando a circa 6.000 persone. Ho detto: “Buongiorno!” e il robot ha risposto, con la voce di Alexa, “Buongiorno.” Poi ho detto: “Ok, gira a sinistra.” Impassibile. “Gira a destra.” Impassibile. Ero distrutto. Uno dei dirigenti è sceso nell'auditorium e ha detto: “Ehi, ottima demo.” E io: “Cosa intendi? Non ha funzionato.” E lui: “Ha funzionato per circa un secondo e tu hai osato provare. Osa fare grandi cose.” E penso che questo dimostri ai futuri leader che va bene così, basta solo sperimentare.

Tom Soderstrom:
Una cosa che ho imparato a mie spese al JPL è che abbiamo fatto molta sperimentazione e, all'inizio, la sicurezza informatica non era coinvolta. Una volta implicata la sicurezza informatica, i prototipi andavano a buon fine se erano prototipi riusciti e non c’è stata alcuna fuga di dati. Come la si gestisce nel caso di qualcosa così grande come lo spazio e i satelliti?

Manjula Sriram:
È una domanda molto complessa ed è importante per noi trovare una risposta. La popolarità dello spazio è aumentata moltissimo negli ultimi 18 mesi. Per lungo tempo è stato qualcosa di sconosciuto, e la sicurezza veniva garantita dall'ignoto. Ora le cose sono cambiate. La sicurezza informatica è diventata cruciale. Dobbiamo accettare che ci saranno vulnerabilità della sicurezza, ma dobbiamo lavorare in gruppo e identificare i rischi. È un approccio basato sul rischio. Alcune vulnerabilità della sicurezza possono essere accettabili perché il rischio che si verifichino non è così elevato.

Tom Soderstrom:
Per quanto riguarda la leadership, mi sono reso conto che dovevamo costruire un legame personale perché all'inizio io e il Chief Security Officer ci scontravamo. Io dicevo: “Buongiorno, Wes. Ricorda che il tuo compito è proteggere abilitando.” E lui diceva: “Buongiorno, il tuo compito è non introdurre roba assurda.” E così siamo diventati nemici-amici, ma questo ha creato un’amichevole cultura della collaborazione.

Manjula Sriram:
Abbiamo fornito questo tipo di funzionalità per la nostra organizzazione e continuiamo a implementare una notevole segregazione degli ambienti in cui risiedono i nostri asset preziosi e chi può accedervi. Stiamo molto attenti a tutto ciò.

Tom Soderstrom:
Lo spazio sta facendo passi da gigante. La nuova economia spaziale ha un costo del 5% per ciascuno dei componenti rispetto al costo di 15 anni fa. E a breve l'industria privata finanzierà più del governo. Vi è quindi una grande competizione per i talenti di questo settore. Come si attirano i talenti? Come si addestrano?

Manjula Sriram:
Abbiamo un programma chiamato Orbit Program, destinato ai neolaureati interessati alla nostra industria spaziale. Fanno un’esperienza di sei mesi in tutti i diversi reparti. Alcuni di loro entreranno a far parte nel nostro centro operativo di rete, o lavoreranno con le stazioni spaziali terrestri, oppure lavoreranno con i team di prodotto. Quindi, alla fine di questi 18 mesi, decideranno con quale gruppo sentono la maggiore affinità e noi forniremo quella leadership a partire da lì. In Iridium abbiamo anche un programma di tirocinio molto ben strutturato. L'anno scorso abbiamo avuto circa 49 tirocinanti. Cerchiamo di assumere le persone migliori. E lo spazio stesso è così innovativo che le persone possono spostarsi da un reparto all'altro. Abbiamo solidi programmi di formazione.

Tom Soderstrom:
Una delle cose che abbiamo fatto al JPL e che ha avuto successo è stato coinvolgere i tirocinanti, i quali hanno ringiovanito l'organizzazione, ma per loro ci servivano progetti in cui potessero iniziare a lavorare subito.

Manjula Sriram:
Abbiamo un programma chiamato Uplinks. È adatto alla nuova generazione del team che ha meno esperienza. È un'opportunità per noi membri senior di imparare come vogliono essere gestiti e come vogliono essere guidati ed è un'opportunità per loro di imparare dalla nostra esperienza. È un faccia a faccia: ci sediamo, scegliamo gli argomenti e ne parliamo. Prendiamo un libro e lo leggiamo insieme. Questo è un modo per introdurre la diversità di pensiero. È anche il fatto che la diversità è un'idea fatta di molte cose, giusto?

Tom Soderstrom:
Una delle cose che stiamo vedendo parlando con i leader di tutto il mondo è che anche se sono in arrivo tutte queste nuove tecnologie, c'è un'infrastruttura esistente con persone che resistono al cambiamento. Come introduci nuove tecnologie nella tua organizzazione?

Manjula Sriram:
Devi pensare alle nuove tecnologie. Tutti hanno paura delle conseguenze sul loro impiego, di ciò che sanno oggi, di cosa sia il loro lavoro. Noi leader dobbiamo comprendere questa insicurezza e dare loro l'opportunità di migliorare le proprie competenze. Questo è il punto chiave: garantire loro l'opportunità di migliorare le competenze. Possono scegliere di seguire una strada diversa e tu devi offrire loro l'opportunità di farlo. Nessuna decisione è sbagliata in uno scenario del genere. Vogliamo migliorare le competenze delle persone, dare loro l'opportunità di ricevere formazione, assegnare loro progetti e spronarle.

Tom Soderstrom:
Come si ottengono sinergia, cameratismo e produttività in questi team globali?

Manjula Sriram:
Ho proprio un post-it sul mio laptop. Dice “né lontano dagli occhi, né lontano dal cuore”.

È semplice come il linguaggio del corpo, ciò che dice di te se ti siedi con le braccia conserte. Potresti comunicare freddezza, ma durante una videochiamata pensano: “Non le interessa sentire quel che ho da dire.” Bisogna pensare alle piccole cose. Il linguaggio del corpo diventa fondamentale. Ho un team in India, Iridium ha dei team a Londra, abbiamo team in tutto il mondo. Cercare di comprendere il linguaggio comune, cercare di capire le differenze culturali pur rispettandole è molto importante.

Tom Soderstrom:
C'è un consiglio che potresti dare alle persone che hanno un team globale? Tipo “Devi assolutamente fare questo e non fare quello?”

Manjula Sriram:
Non dare nulla per scontato. Una delle cose fondamentali da fare è porre domande. Se stai pensando a qualcosa, rivolgi la domanda. Faccio un esempio molto semplice: dovevamo redigere un report, io lo volevo in formato HTML, mentre l'altra persona pensava che me lo avrebbero fatto avere in formato PDF. Era una domanda molto semplice. Avrei potuto dire: “Lo voglio in formato HTML.”

L'altro consiglio è supporre che la domanda sia solo una domanda. Un esempio è quando vieni da me e mi dici: “Senti, questa cosa la sto facendo così.” E io potrei dire: “Perché hai fatto in questo modo?” Potresti supporre che io stia mettendo in dubbio il tuo giudizio rispetto al tentativo di risolvere un problema, ma ti sto solo rivolgendo la domanda: “Perché hai fatto in questo modo?” Se ci limitiamo a rivolgere questa domanda, penso che molte delle differenze globali scompaiano.

Tom Soderstrom:
Una delle cose che abbiamo scoperto è che per avere una buona esperienza con l’IA generativa è necessario disporre di una strategia dei dati valida e pratica. A che punto di quel percorso ti trovi?

Manjula Sriram:
In realtà siamo nelle fasi elementari del nostro percorso orientato ai dati. Abbiamo così tanti dati che dovremmo riuscire a metterli in silos. Ho dei dati di telemetria che riflettono ciò che sta succedendo con i satelliti. Ho i dati di fatturazione, che mi dicono in che modo il mio cliente utilizza le informazioni. Ho altri tipi di dati che mi diranno come reagire se succede qualcosa al mio satellite. E oggi, per eseguire calcoli complicati con quei numeri, ci vogliono giorni, non ore. Quindi, per essere in grado di centralizzare quei dati, questo è il percorso che stiamo intraprendendo oggi. Per centralizzare i dati, modernizzarli e costruire attorno ad essi modelli di intelligenza artificiale. Penso che dovremmo concentrarci maggiormente sull'IA e assicurarci che le persone sappiano come addestrare e costruire i modelli.