Cheow Hoe (02:13):
Tutti noi tendiamo a pensare all'innovazione come a qualcosa di enorme e ambizioso che plasmerà il mondo, ma in realtà non si tratta di questo, giusto? Perché la trasformazione digitale è sinonimo di innovazione costante. Ecco la vera sfida. Come si inizia a costruire un'organizzazione, una cultura, che consenta alle persone di continuare a farlo, specialmente nel contesto governativo in cui non è naturale, dove prevale la burocrazia?

Tom Soderstrom:
Sono stato Chief Technology and Innovation Officer for IT presso il Jet Propulsion Laboratory della NASA. Uno dei motivi per cui sono arrivato in AWS è stato creare questa organizzazione di Chief Technologist con la convinzione che il settore pubblico è innovativo almeno quanto il settore commerciale, se non di più.

Cheow Hoe:
Una delle maggiori sfide all'inizio è stata coinvolgere le persone giuste. La maggior parte dei governi non dispone di capacità innate ed esternalizza il 95% dei propri progetti. È piuttosto difficile essere innovativi quando non si hanno davvero le persone giuste e la cultura giusta. Quindi, la prima cosa che abbiamo fatto è stata coinvolgere persone di ogni ceto sociale: settore privato, diverse parti del settore pubblico, startup, grandi aziende, piccole aziende, perché credo che sia la diversità a creare la cultura dell'innovazione.

I governi sono intrinsecamente conservatori, il che rappresenta un problema sotto molti aspetti. Se qualcuno, perciò, ha la sensazione che tu stia facendo qualcosa che farà saltare in aria il governo, non riceverai alcun aiuto. Ecco perché credo in uno dei mantra più importanti, vale a dire: “Pensa in grande, inizia in piccolo, ma avanza molto velocemente”.

I governi sono abituati a grandi progetti. Ogni progetto costa cento milioni di dollari, 200 milioni di dollari, 500 milioni di dollari. Quando un progetto così grande fallisce, è estremamente chiaro, molto evidente e il pubblico ne verrà a conoscenza. Questi progetti, quindi, non sono destinati a fallire. Ma noi sappiamo che l'innovazione è fatta di fallimenti. Se non puoi fallire, allora tutti saranno molto conservatori. Si limiteranno a esternalizzare la responsabilità e ad augurarsi di fornirla un giorno, che sia tra tre o cinque anni, e probabilmente, per prima cosa, abbandoneranno la posizione. Perciò, penso che sia davvero il contesto a inibire l'innovazione.

Tom Soderstrom (05:52):
Come è arrivato alla cultura in cui è lecito sperimentare?

Cheow Hoe:
Si tratta in realtà di indurre le persone a escogitare idee su come risolvere un problema, ponendo loro due vincoli: pochissimi soldi e pochissimo tempo. Il problema del governo è il contrario. Dai loro molti soldi e dai loro molto tempo, ed entrambi gli scenari portano a progetti catastrofici. Pertanto, se qualcuno viene da noi con una buona idea, possiamo dargli 50.000 dollari e tre mesi. Fammi vedere qualcosa.

Così lo facciamo. Poi tornano dopo circa due, tre mesi e ci mostrano di nuovo l'idea. Se non funziona bene, la scartiamo. In realtà devono fare un'autopsia. Quali sono gli insegnamenti tratti? Ma soprattutto, se quel prototipo o quell'idea presentano una qualche azione motrice, allora daremo loro più tempo e più denaro. È così che si progredisce.

Si incanala il tutto fino a 30, 40, 50 progetti e poi all'improvviso si passa a 10, 15; la vera prova del nove è quando si raggiunge un certo punto, dopo circa sei-nove mesi, in cui arriviamo a pensare che non sia una cattiva idea. Hanno un prototipo limitato, sembra vada bene. Ora il tuo compito è trovare un'agenzia disposta a collaborare con te per implementarlo. Questa è la terza parte, molto importante, perché spesso tanti di questi hackathon e tutto il resto non vedono la luce. Sembrano andare bene, sono tutti molto contenti, ci sono cose fantastiche, ma il passo successivo è il più importante. Esiste un acquirente potenziale? È possibile trovare un acquirente effettivo?

Tom Soderstrom:
Mi piace il modo in cui pensa all'agenzia governativa come a un acquirente.

Cheow Hoe:
Devono essere d'accordo, devono sostenere il tutto, devono pensare che abbia senso per loro. E se riescono a trovare un acquirente, vogliamo che l'agenzia cofinanzi i progetti. Quando si ha la possibilità di partecipare al gioco, le persone si impegnano molto di più a portarlo a termine e, quando ha successo, arriva il momento di diffonderlo ad altre agenzie e produrlo in modo che diventi sostenibile.

Cheow Hoe (10:06):
Faccio un esempio. Una delle agenzie che gestisce la linea 995 invia l'ambulanza per i servizi di emergenza. Queste persone sono davvero sotto stress. Il problema era che le ambulanze non riuscivano a raggiungere i pazienti in tempo perché il 70% delle chiamate era un arresto cardiaco. Hai 10 minuti. Se non intervieni, la persona muore. I miei ragazzi hanno fatto, dunque, una simulazione per calcolare i tempi di percorrenza, nelle ore di punta, nelle ore non di punta e tutto il resto. Abbiamo tracciato una mappa e, durante l'ora di punta, in 10 minuti si riescono a percorrere circa due chilometri o due chilometri e mezzo a causa dei semafori e degli ingorghi. Non riesci ad andare lontano. L'unico modo per farlo è dispiegare migliaia di ambulanze, cosa che non puoi permetterti, giusto?

Abbiamo parlato con il capo del dipartimento e poi è arrivato un ragazzo che ha detto: “Perché non facciamo crowdsourcing per salvare vite umane?” Ha affermato: “Abbiamo bisogno di volontari. Creiamo una semplice app, reclutiamo volontari, persone addestrate dalla Croce Rossa, medici, paramedici, eccetera, che sono fuori servizio, e se si trovano nelle vicinanze di quell'emergenza, li avvisiamo. Possono scegliere così di andare ad aiutare.”

Si tratta, dunque, di un'idea molto semplice. Tre persone hanno partecipato al programma in circa quattro mesi e l'abbiamo lanciato come progetto pilota. Inizialmente mi ero scoraggiato, perché solo un centinaio di volontari avevano partecipato al programma. Ma poi è stata salvata la prima vita e la notizia è uscita sui giornali. Oggi l'app conta circa 130.000 volontari. Così, all'improvviso, il Paese si riempie di volontari che possono intervenire per primi, stabilizzando le condizioni della persona prima dell'arrivo dell'ambulanza.

Tom Soderstrom:
Che cosa incredibile per la persona che ha avuto l'idea.

Cheow Hoe:
Fa ancora parte della squadra. Un giovane sviluppatore. Non era la persona con più esperienza. In effetti, era il ragazzo più giovane. Perciò, a mio avviso, ecco il valore: quando iniziamo ad ascoltare le persone, in realtà le persone con più esperienza di solito non hanno buone idee. Sono proprio i giovani sul campo ad essere più coinvolti.

Tom Soderstrom:
Pertanto, è davvero importante innamorarsi del problema, non della soluzione, perché il problema persiste. E così tante volte abbiamo scoperto che il problema originale, la soluzione originale, è soppiantata da una soluzione migliore.

Cheow Hoe:
La parte relativa al miglioramento è molto interessante. L'app iniziale era molto semplicistica, niente di più. Poi ci siamo resi conto che avremmo dovuto collocare anche le macchine DAE a Singapore. Di conseguenza, le abbiamo posizionate esattamente dove si trovano adesso in modo che il volontario potesse trovarle. Il miglioramento che mi ha sconvolto di più è stato l'inserimento di un pulsante 995 nell'app stessa. E ho detto: “Qual è il motivo?” Ancora una volta, un'esperienza vissuta, giusto? Hanno capito che è meglio inserire un pulsante 995 nell'app e chiamare usando quello anziché il telefono. Sa perché? Quando le persone chiamano, sono in preda al panico e danno l'indirizzo sbagliato.

Per me queste idee sono importanti perché si inizia con qualcosa di piccolo che diventa più completo man mano che si va avanti. Ed è proprio questo il senso della prontezza. Non si tratta di creare un'applicazione complessa domani mattina e spendere 50 milioni di dollari.

Cheow Hoe (17:29):
Il cloud è un percorso. Non è una destinazione. Quando abbiamo iniziato il percorso verso il cloud, abbiamo fatto qualcosa di molto semplice. Abbiamo preso tutti i siti Web non classificati e con contenuti e abbiamo creato un cloud commerciale. Perché? Perché nessuno aveva qualcosa in contrario. Perché non è un'informazione sensibile, è pubblica. Poi arriva la serie successiva di carichi di lavoro. È qui che le cose si complicano. Questi conterranno i dati dei clienti o dei cittadini, eccetera. La privacy diventa un problema. Successivamente abbiamo sviluppato il GCC, Government and Commercial Cloud, è ancora il cloud commerciale, ma con tre o quattro restrizioni. Una era che i dati dovevano essere a Singapore, ma fin qui nessun problema. Usiamo semplicemente la regione di Singapore.

Il motivo per cui i dati sono rimasti a Singapore è che una delle sfide del cloud è la totale mancanza di trasparenza. Perciò, se i tuoi dati non risiedono a Singapore, supponiamo che risiedano a Tokyo, ad esempio. Quando succede qualcosa, a quale legge sono soggetti? È un grosso problema. Ma se si trovano a Singapore, sono soggetti alla legge di Singapore. Allora, se supponiamo che qualcuno voglia citare in giudizio il governo per violazione della privacy o altro, si applica quella legge. Questa è stata, dunque, una considerazione molto importante e non perché siamo paranoici in merito ai dati. Riguarda l'applicabilità della governance e delle restrizioni legali sulla protezione dei dati.

In seguito, abbiamo dovuto assicurarci che tutti comprendessero che la maggior parte dei sistemi governativi sono ancora on-premise. La parte rivolta al cliente è probabilmente nel cloud. Perciò, la domanda è: come si fa a garantire una comunicazione sicura? Il terzo importante aspetto era l'impiego di fornitori non nativi del cloud. Come si garantisce, dunque, la sicurezza di base ogni volta che si passa all'implementazione? In qualità di professionisti del cloud, sappiamo che la sfida più grande per la sicurezza al suo interno è la configurazione errata. Se non lo configuriamo bene, può succedere di tutto. Ecco perché lo chiamiamo cloud governativo e commerciale. In questo modo, siamo stati in grado di spostare la serie successiva di carichi di lavoro sul cloud commerciale. La situazione si complica quando si inizia a parlare di dati altamente sensibili e di carichi di lavoro mission-critical. Anche in questo caso volevamo un ulteriore livello di protezione. Maggiore trasparenza, maggiore resilienza, sopravvivenza, sicurezza, giusto?

Tom Soderstrom:
Ogni governo condivide esattamente questi stessi problemi.

Cheow Hoe:
Oggi Singapore ha spostato circa il 70% del nostro carico di lavoro sul cloud. Nessuno può rivendicarlo, fondamentalmente. Il motivo è che facciamo sul serio. Si tratta di pensare in grande, ma noi abbiamo iniziato in piccolo. È cominciato tutto in modo semplice e piccolo, e si è evoluto.

Tom Soderstrom (24:05):
Ora, se dovesse dare un consiglio ad altri leader di governo, quali suggerimenti darebbe ai leader presenti e futuri?

Cheow Hoe:
Il percorso digitale, o il percorso del cloud, e simili sono sfide enormi. Non è realizzabile in un anno. Perciò, è necessario l'impegno e il sostegno dei leader che ricoprono le cariche più alte. Se così non è, le probabilità di fallire sono alte. Questo è il numero uno, giusto? Molto importante. Credo che il secondo consiglio riguardi la necessità di creare capacità. Oggi, la maggior parte dei governi non ha le capacità; e se i leader, i manager o i collaboratori ne sono privi, non è possibile prendere determinate decisioni a causa della complessità della tecnologia. Distinguere la sostanza dalla forma è molto importante per andare avanti.

Tom Soderstrom:
Assolutamente. Penso, quindi, che sia fondamentale realizzare tutto ciò, ed è quello che abbiamo fatto fin dall'inizio.

Cheow Hoe:
Non credo che i leader debbano essere manager. Non dirigi, esegui. È necessario confrontarsi con il team, è fondamentale. Perché la pura gestione amministrativa, all’inizio, non ti porta lontano. È necessario, perciò, sporcarsi le mani per mostrare responsabilità e impegno. Lo reputo davvero importante.