I segreti della gestione dei prodotti in AWS
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L'atto di innovazione è spesso considerato un'epifania spettacolare: un momento di folgorante illuminazione, la proverbiale lampadina che si accende sopra la testa di un inventore. L'impressione che un'idea rivoluzionaria emerga dal nulla, venga lanciata con entusiasmo per conquistare il mercato e diventi un successo duraturo, può essere molto diffusa fra chi non è direttamente coinvolto nei processi aziendali. Tuttavia, questa è solo un'illusione. Sebbene funzioni per una storia sensazionale, la scoperta casuale è raramente la madre dell'innovazione, anche dall'esterno se può sembrare così.
Fin dal primo giorno del nostro percorso, Amazon si è concentrato totalmente sui clienti e ha avuto un approccio disciplinato all'iterazione e alla sperimentazione per soddisfare le loro esigenze. Abbiamo scoperto che l'innovazione costante non arriva per caso, ma integrando questi due elementi in un modello operativo basato sul prodotto. L'approccio basato sui prodotti di Amazon è distintivo. Mettiamo i clienti al centro di ogni decisione che prendiamo. Rimaniamo concentrati sulla visione di un nuovo prodotto, ma siamo flessibili nei dettagli su come realizzarla. E adottiamo un approccio iterativo e basato sulla sperimentazione per creare e lanciare le migliori soluzioni possibili per soddisfare le esigenze dei nostri clienti. Questo modello operativo basato sul prodotto è alla base del modo in cui innoviamo rapidamente per i nostri clienti e i nostri dipendenti, partner e fornitori.
Le aziende stanno diventando sempre più globali, prodotti e servizi diventano completamente digitali. In tutto questo, le aspettative dei clienti sono sempre più alte man mano che prendono coscienza del potere dell'informazione e della scelta.
Avere la capacità di tenere al passo con questo ritmo di cambiamento e rispondere al contempo alle opportunità e alle interruzioni del mercato richiede una certa agilità aziendale. I leader IT che adottano un approccio incentrato sul cliente possono creare le condizioni in cui ciò può avvenire.
Il CEO di Amazon Andy Jassy ha scritto nella sua lettera del 2021 agli azionisti:
Tutto questo è stato duramente ottenuto mettendoci nei panni dei nostri clienti, capendo cosa volevano, organizzando gli utenti di Amazon per lavorare insieme per inventare soluzioni migliori e investendo una grande quantità di risorse finanziarie e umane in 20 anni (spesso con largo anticipo rispetto a quando ciò avrebbe ripagato). Questo tipo di innovazione iterativa è un processo continuo, senza fine, e presenta picchi periodici negli anni di investimento, ma porta a migliori esperienze a lungo termine per i clienti, fidelizzazione dei clienti e rendimenti per i nostri azionisti".
Un esempio delle esperienze a lungo termine dei clienti di cui parla Jassy è l'introduzione da parte di Amazon della spedizione in due giorni nel 2005. All'epoca, consegnare tutto secondo quel programma era impensabile. La spedizione in due giorni è stata un punto di svolta assoluto.
È diventata rapidamente una delle offerte preferite dai clienti e una caratteristica distintiva del servizio di Amazon. Da allora, si è dimostrato trasformativa non solo per il business di Amazon, ma per il settore in generale, in quanto le aziende oggi cercano i piani di consegna più rapidi e convenienti possibili, per evitare di sembrare lente e non in contatto con le esigenze dei propri clienti.
La spedizione in due giorni è un'idea che sembra semplice in teoria ma è straordinariamente complessa nella pratica ed è stato necessario uno sforzo fenomenale per renderla possibile. È uno degli innumerevoli esempi di innovazione di Amazon. Per innovare rapidamente e su larga scala e creare crescita attraverso nuovi prodotti e servizi come la spedizione in due giorni, è fondamentale disporre di un solido approccio alla gestione del prodotto. Questo articolo mira a chiarire come abbiamo reso l'innovazione parte del nostro DNA. Esamineremo i quattro principali elementi di gestione del prodotto che riteniamo abbiano il maggiore impatto sul nostro modello operativo basato sul prodotto: come rendiamo operativa la mania per i clienti, il nostro ruolo esclusivo di product manager, come consentiamo ai nostri team di innovare rapidamente su larga scala e i parametri prestazionali che guidano l'iterazione continua. Questi elementi fondamentali creano un sistema di rinforzo che ci ha permesso di iterare rapidamente ed efficacemente nel lungo periodo, al servizio dei nostri clienti.
Working Backwards: essere totalmente concentrati sul cliente
Molte organizzazioni con cui lavoriamo hanno a cuore i propri clienti e riconoscono il legame tra la loro soddisfazione e la crescita del business. La domanda è: come determinare al meglio cosa farà piacere ai clienti? Come si arriva a un quadro definitivo delle esigenze dei clienti e dei problemi o delle opportunità che possono essere affrontati? Le ipotesi sulle esigenze dei clienti in base all'intuizione o all'esperienza personale sono mosse dalle migliori intenzioni, ma sono indefinite. Per essere totalmente concentrate sul cliente, le organizzazioni devono passare dall'immaginazione alla conoscenza.
In Amazon abbiamo creato meccanismi specifici per garantire che le esigenze dei clienti possano essere definite in modo dimostrabile, raccogliendo dati sui nostri clienti, sui loro punti deboli e su come potrebbero essere soddisfatti".
Abbiamo una visione ampia dell'esperienza del cliente in tutto il suo ciclo di vita: non solo come utilizza un prodotto, ma anche come arriva a una decisione di acquisto, come viene integrato o come potrebbe contattare l'assistenza, se necessario. Quindi "lavoriamo a ritroso" partendo da quell'ampia base di conoscenze per caratterizzare chiaramente chi è il cliente, la sfida o l'opportunità specifica che stiamo affrontando e come la sua esperienza potrebbe essere migliorata a suo vantaggio. Questo processo è qualcosa che facciamo in modo coerente e programmatico su larga scala: lo chiamiamo Working Backwards.
Per iniziare, prima di richiedere un budget, riunire un team o scrivere una riga di codice, scriviamo un comunicato stampa (PR) per ciò che immaginiamo possa realizzare questo prodotto finale. Poiché deve essere contenuto in un'unica pagina, questo è un esercizio per semplificare e concentrare le nostre grandi idee in una narrazione avvincente e concisa che sarà concordata con il cliente finale. Tutte le parti interessate, inclusa la leadership, sono coinvolte in questo processo. Le pubbliche relazioni sono la nostra stella polare per l'innovazione.
Realizziamo anche una serie di domande frequenti con le risposte alle domande principali su questo futuro prodotto. Questa prima parte delle domande frequenti si concentra sulle domande dei clienti, ad esempio "Cosa succede quando il prodotto si rompe?", "I miei dati saranno al sicuro?", "Perché dovrei scegliere questo prodotto rispetto a un altro?", e ci costringe a riflettere sul prodotto dal punto di vista del cliente.
La seconda metà risponde alle nostre domande, come "Questo prodotto sarà redditizio?", "Potrebbe cannibalizzare altri prodotti?", "Abbiamo le risorse per farlo funzionare?". Non includiamo tutte le domande possibili. Iniziamo dalla più importante, lavorando fino a quando non saremo sicuri di aver risposto a un numero sufficiente di domande per prendere decisioni in modo rapido ed efficace durante l'intero ciclo di vita del prodotto.
Questi documenti sono alcuni dei nostri meccanismi più preziosi per l'innovazione. Obbligano i team di prodotto a dare priorità a ciò che è più importante, identificare le funzionalità in cui investire, scoprire i problemi prima che si verifichino e creare un allineamento organizzativo, il tutto prima che inizi lo sviluppo del prodotto. Le pubbliche relazioni e le domande frequenti assicurano che le idee rimangano saldamente radicate nel valore imprescindibile del cliente e diventino uno strumento essenziale per verificare le ipotesi e valutare l'impatto potenziale di un nuovo prodotto. Consentono ai team di prodotto di essere ostinati nella visione e flessibili nei dettagli, sperimentando rapidamente per identificare i modi migliori per realizzare quella visione.
Questo approccio crea un ambiente in cui i team di prodotto si concentrano sulle esigenze o sulle opportunità del cliente piuttosto che su una soluzione particolare. Quindi inizia il lavoro di sviluppo di un prodotto, sperimentando e iterando per limitare le opzioni disponibili fino ad arrivare al modo più semplice ed efficace per fornire una soluzione.
Preferiamo co-progettare i nostri prodotti e le loro funzionalità con i clienti, testando le iterazioni dei prodotti nella vita reale. Suddividiamo le nostre release in "prodotti amabili minimi". Ogni iterazione risponde a una significativa esigenza dei clienti che sono entusiasti di acquistare e utilizzare. E modifichiamo prontamente il prodotto secondo necessità in base al feedback. L'obiettivo è trattare come un'ipotesi qualsiasi idea che abbiamo, non importa quanto siamo esperti nel mercato, quanto in alto nell'organizzazione si trova il generatore di idee o quanto preziosa pensiamo sia l'innovazione. L'accento è posto sull'imparare dai clienti, non solo chiedendo loro cosa ne pensano, ma esponendoli ai nostri prodotti in fase di sviluppo e misurando l'impatto. Questo approccio riduce i rischi legati all'idoneità del prodotto o al mercato ed evita costi di opportunità eccessivi.
L'approccio adottato dal team AWS per lanciare la prima versione di un prodotto di punta chiamato EC2 è una buona dimostrazione pratica di questo processo. Il team è stato costretto a prendere difficili decisioni iniziali sul prodotto, lanciando in precedenza una versione più limitata e quindi applicando un approccio iterativo per arricchire il resto delle funzionalità di cui ci siamo sentiti ancora più sicuri nel tempo sulla base dei dati.
L'elenco di ciò che abbiamo inventato e fornito ai clienti in EC2 (e AWS in generale) è piuttosto sbalorditivo e questo approccio iterativo all'innovazione non solo ha offerto ai clienti molte più funzionalità in AWS di quante ne possano trovare altrove (il che è un fattore di differenziazione significativo), ma ci ha anche permesso di arrivare all'offerta molto più rivoluzionaria che AWS è oggi".
- Andy Jassy, Presidente e CEO di Amazon
Il product manager di Amazon: la vera voce del cliente
In quanto organizzazione totalmente concentrata sul cliente, il fattore più importante nello sviluppo di qualsiasi prodotto è la voce del cliente. In Amazon, il product manager è responsabile di rappresentare la voce del cliente ed è quindi un ruolo che teniamo nella massima considerazione.
I product manager lavorano direttamente con i clienti, scavano nei loro dati per ottenere approfondimenti, risolvere i problemi e innovare. Capiscono i punti deboli, scoprono cosa funziona e sviluppano insieme a loro la roadmap del prodotto. Sono inoltre responsabili della promozione dei risultati commerciali del prodotto, della supervisione dello sviluppo del prodotto, delle vendite, del marketing, dell'assistenza e dei problemi operativi. Il ruolo incarna l'etica di Amazon basata sulla centralità del cliente e sull'eccellenza operativa.
Le competenze necessarie per avere successo come product manager in Amazon sono dinamiche e di ampio spettro: una combinazione di competenze tecniche e trasversali uniche che possono renderlo un ruolo difficile da ricoprire. Le caratteristiche più comuni che vediamo nei product manager di successo in Amazon sono l'empatia e la capacità di costruire relazioni, avere una mentalità imprenditoriale e portare passione e precisione nel ruolo. Queste caratteristiche sono probabilmente universalmente apprezzate da un product manager di qualsiasi azienda, ma sono particolarmente importanti per il successo in Amazon.
"Il modo migliore per fallire nell'invenzione di qualcosa, è rendere l'invenzione un lavoro part-time per qualcuno", David Limp, SVP di Amazon Devices & Services.
In Amazon, i product manager sono leader a thread singolo, un termine preso in prestito dall'informatica che significa che lavorano su una cosa alla volta. Abbiamo scoperto che quando mettiamo una persona altamente qualificata al comando e facciamo in modo che questo sia il suo unico lavoro, il risultato è una maggiore concentrazione, una più chiara autorità e responsabilità, una maggiore creatività e una maggiore partecipazione e responsabilità da parte dei membri del team. Diamo ai project manager e ai loro team piena autonomia, fiducia e responsabilità, il che consente loro di iterare, sperimentare, lanciare e dimensionare rapidamente nuovi prodotti e servizi.
L'empatia e le capacità di costruire relazioni sono fondamentali per questo ruolo altamente interfunzionale. Oltre a impegnarsi direttamente con i clienti di tutte le dimensioni, comunicano con gli stakeholder interni, collaborano con altri product manager e ingegneri in diversi team di sviluppo e lavorano con i team di vendita sui piani di adozione. Potrebbero non essere le persone più anziane della stanza o avere le competenze tecniche più approfondite, ma lavorano costantemente per ottenere la fiducia di tutte le parti interessate, uno dei principi di leadership di Amazon. I nostri leader aziendali affidano risorse e autorità decisionale ai product manager, mentre i colleghi e i membri del team si rivolgono a loro per ricevere direttive e indicazioni. I product manager conquistano la fiducia di tutti questi stakeholder grazie alle loro prestazioni: sbloccano i "colli di bottiglia" e portano risultati.
Poiché operano in un ambiente caratterizzato da ambiguità e priorità contrastanti, i migliori product manager hanno una mentalità imprenditoriale. Hanno un forte senso di curiosità e una propensione all'apprendimento; il nostro ruolo di product manager richiede loro di ampliare le proprie conoscenze in un'ampia gamma di funzioni. Provengono da diversi background; abbiamo ingegneri, consulenti aziendali ed esperti del settore. Condividono la passione per i clienti e per i prodotti e i servizi che sviluppiamo per loro conto.
Infondono quella passione nel lavoro di ogni funzione coinvolta nella creazione, nel lancio e nella gestione di un prodotto. Garantiscono che il marketing, l'ingegneria, le vendite, l'assistenza e l'assistenza legale lavorino fianco a fianco e rimangano orientati verso il cliente, senza puntare il dito o perdere di vista il loro scopo. Il product manager è il punto di riferimento e fa sì che il team resti totalmente concentrato sul cliente.
La necessità di velocità: ottimizzare i team di prodotto per il successo
Amazon è noto per la sua velocità. Come ha recentemente spiegato Jassy, "La velocità non è preordinata; la velocità è una scelta". È necessario creare una cultura che abbia la spinta e l'urgenza di sperimentare in ogni momento e la struttura organizzativa che le consenta di farlo in modo rapido ed efficace. In Amazon, ci impegniamo a garantire che i nostri team di prodotto abbiano la titolarità, la responsabilità e le competenze giuste per l'esecuzione, e che siano abbastanza piccoli da agire rapidamente e stare vicino al cliente.
Forniamo ai nostri team di prodotto la piena titolarità e responsabilità, consentendo loro di gestire i propri prodotti con una mentalità e un'agilità da startup. Garantiamo che il team abbia il giusto mix di competenze per essere in grado di eseguire rapidamente le operazioni riducendo al minimo la dipendenza dagli altri. Così facendo diventa esperto in materia, la sua produttività e la portata aumentano, la qualità del lavoro migliora e si sente più legato ai prodotti e all'impatto aziendale. Il risultato netto è maggiore innovazione e prodotti più preziosi.
È responsabilità del management portare il lavoro a questi team e assicurarsi che lavorino sulle opportunità di maggior valore. Assegna ai team di prodotto le missioni, ma i team stessi dovranno scoprire come eseguirle al meglio. Operando sulla base di un insieme ben definito di parametri, è responsabile di ogni aspetto della sua area di interesse, dal design e dalla tecnologia ai risultati aziendali.
Oltre alla titolarità e alla responsabilità, Amazon dimensiona correttamente i team di prodotto per ridurre al minimo le spese generali di comunicazione e coordinamento, garantire che si muovano rapidamente e lavorino il più vicino possibile al cliente per restare in sintonia con le sue esigenze. Devono essere abbastanza piccoli da essere agili ma abbastanza grandi da avere un impatto.
Le conoscenze e le comunicazioni fluiscono facilmente tra i team di prodotto di queste dimensioni, aumentando la capacità dei team di osservare, apprendere e adattarsi rapidamente riducendo al contempo le barriere al processo decisionale. In questo modo, i team dedicano meno tempo a gestire le scadenze e a tenere tutti aggiornati, concentrandosi maggiormente sulle attività utili a portare a termine le cose. Questo approccio è particolarmente utile nella gestione dei prodotti, dove interdipendenze complesse possono rallentare il tasso di innovazione e implementazione.
I team di prodotto devono essere abbastanza piccoli da essere agili ma abbastanza grandi da avere un impatto.
Misurare ciò che conta: parametri per l'innovazione iterativa
I product manager sviluppano la visione e la strategia del prodotto lavorando in retrospettiva a partire dal cliente. Definiscono inoltre i parametri di prodotto e di business per monitorare le prestazioni, individuare e risolvere i problemi e scoprire tendenze e pattern pertinenti.
Ci piace dire che i nostri team di prodotto pensano in grande ma iniziano in piccolo. A partire dai nostri prodotti amabili minimi, i team di prodotto mirano a migliorare costantemente l'esperienza del cliente nel tempo, scoprendo nuove opportunità di crescita ed efficienza operativa. Utilizzando dati e analisi, possono vedere rapidamente quali idee potrebbero non essere soddisfacenti, raddoppiare quelle promettenti e scalare quelle con il maggior valore per i clienti.
I parametri importanti cambieranno e si evolveranno nel corso del ciclo di vita del prodotto.
I parametri tradizionali del progetto, come il rispetto del calendario, del budget e dell'ambito, restano invece al loro posto. Ma la nostra attenzione è rivolta ai risultati dei clienti, quindi misuriamo le prestazioni dei team di prodotto rispetto alla velocità, all'agilità e al soddisfacimento delle esigenze dei clienti.
I parametri importanti cambieranno e si evolveranno nel corso del ciclo di vita del prodotto. Quando si lancia qualcosa che prima non esisteva, i team di prodotto guidati da un product manager si affidano all'istinto e all'intuizione per determinare cosa misurare, basandosi sulla loro profonda comprensione del cliente e del problema che stanno risolvendo. Quando le prime versioni di un prodotto sono nelle mani del cliente, questi rivolgono la loro attenzione alla raccolta di informazioni riguardanti ciò che il cliente ama di esso, ciò che non funziona o considera frustrante. In questa fase, danno priorità a parametri quali l'utilizzo da parte dei clienti, il valore delle funzionalità, i tassi di errore e le tendenze di adozione. Man mano che il prodotto viene perfezionato e guadagna terreno nelle versioni successive, l'attenzione del team di prodotto si rivolge alla scalabilità e alla gestione del prodotto o del business in modo più efficiente ed efficace. I parametri operativi, come ricavi, redditività e rischio operativo, diventano sempre più importanti in questa fase. I team di prodotto hanno ben chiaro che cosa stanno misurando in ogni fase del ciclo di vita riguardante l'adozione e la maturità del prodotto e si assicurano che le metriche siano utilizzabili.
Anche la trasparenza e la visibilità tra i team di prodotto sono fondamentali. Man mano che i team di prodotto iterano con i clienti e forniscono dati ciclici a livello aziendale, una visualizzazione del portfolio mostra le prestazioni di linee di prodotti, aree geografiche e segmenti di clienti e fornisce informazioni su ulteriori sviluppi strategici. La trasparenza del portfolio aiuta anche le unità aziendali a identificare i problemi.
Aspetti fondamentali
L'approccio di Amazon incentrato sul cliente e orientato al prodotto, Working Backwards, garantisce che iniziamo sempre con i nostri clienti e "lavoriamo a ritroso" per innovare in modo iterativo per loro conto.
Lo facciamo mediante:
Una visione chiara e concisa del prodotto che offra ciò di cui i clienti hanno bisogno e desiderano attraverso lo sviluppo di pubbliche relazioni e domande frequenti per allinearsi su una visione incrollabile
Leader che si fidano dei propri team e sono flessibili nei dettagli per garantire velocità e agilità
I product manager che rappresentano la voce del cliente sono responsabili dell'azienda e sono inquadrati come leader a thread singolo che si svegliano ogni giorno pensando al cliente e al prodotto
Team responsabilizzati che hanno la titolarità e l'autonomia per capire il modo migliore di eseguire, con le giuste competenze per creare, sperimentare e iterare e le giuste dimensioni per essere agili e di grande impatto
Avere un obiettivo chiaro e una definizione di successo man mano che il prodotto si evolve nel corso del suo ciclo di vita, concentrandosi sulle cose giuste da misurare utilizzando i dati e le informazioni dei clienti
Tutti questi elementi consentono ad Amazon di fornire prodotti e soluzioni davvero innovativi e allo stesso tempo garantire velocità, agilità e scalabilità.
Applica questi concetti di gestione dei prodotti alla tua organizzazione:
Considera l'intero ciclo di vita dell'esperienza del cliente: come utilizza un prodotto, come prende la decisione di acquisto, come contatta l'assistenza, ecc. Quindi "lavora a ritroso" partendo da quell'ampia base di conoscenze per sviluppare soluzioni in modo iterativo e rapido a lungo termine.
Prova a fare in modo che i team di prodotto scrivano una pagina di pubbliche relazioni e domande frequenti per sintetizzare le esigenze del cliente, come soddisfarle, per anticipare domande e ostacoli e guidare il team attraverso il ciclo di vita del prodotto.
Mantieni i team di prodotto abbastanza piccoli da essere agili ma abbastanza grandi da avere un impatto; ciò garantisce agilità e adattamento continui ai risultati degli esperimenti.
Misura ciò che conta concentrandoti sui parametri più pertinenti all'esperienza del cliente.
Scopri di più sul nostro meccanismo Working Backwards per la gestione dei prodotti e non solo con il nostro team dedicato ai programmi di innovazione e trasformazione.
Informazioni sull'autore
Choong W. Lee, Worldwide Head, Innovation Learning presso Amazon
Choong coinvolge i senior customer executive di AWS per aiutarli ad applicare le conoscenze e gli insegnamenti tratti dalle esperienze di Amazon, realizzando innovazioni per i clienti in modo rapido e su vasta scala. In precedenza presso AWS, è stato responsabile mondiale del Programma di accelerazione della migrazione (MAP), a capo di un team globale che aiutava i maggiori clienti enterprise ad accelerare le attività di migrazione e modernizzazione con AWS. Prima di AWS, per due decenni, è stato senior executive presso importanti società di consulenza tecnologica e gestionale, tra cui: Partner presso The Boston Consulting Group (BCG), Global Head of Data and Integration Architecture Group all'interno dell'organizzazione IT di Accenture e Technology Executive presso Accenture. Choong ha conseguito una laurea in ingegneria elettronica con lode presso l'Università dell'Illinois a Urbana-Champaign.
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