Il CIO incentrato sul cliente
Trasforma il business e la cultura della tua organizzazione attraverso la leadership IT
Per impegnarsi più efficacemente con i loro partner commerciali, i CIO devono mettere da parte la tecnologia e concentrarsi sui loro clienti interni ed esterni. Scopri come ottenere il consenso sulle priorità e definire con precisione i risultati di business attesi può aiutare il CIO a identificare le lacune e le sovrapposizioni nel portafoglio IT e definire opzioni chiare per realizzare le possibilità attese per il business.
Il business digitale è diventato un business a tutti gli effetti
Dati recenti mostrano che l'82% dei CEO ha messo in atto un programma di trasformazione digitale del business, e questo numero è in crescita. I dirigenti e i consigli di amministrazione di tutti i settori stanno guardando alle iniziative di business digitale per aiutare a far crescere i guadagni, mitigare la vulnerabilità verso i concorrenti che creano disturbo e offrire esperienze differenziate ai clienti. Questo focus sul digitale ha aumentato il profilo del CIO. Con una portata e un impatto maggiori, il CIO di oggi gioca un ruolo critico nell'accelerare l'innovazione digitale guidata dal business in tutta l'organizzazione. Lavorando a ritroso dalle esigenze del business e dalle esigenze del cliente, il CIO può unificare l'IT e il business utilizzando il cloud come base adattiva e agile per il business digitale.
1. Diventare un leader IT orientato al cliente
Le aziende stanno diventando sempre più globali, prodotti e servizi diventano completamente digitali. In tutto questo, le aspettative dei clienti sono sempre più alte man mano che prendono coscienza del potere dell'informazione e della scelta.
Avere la capacità di tenere al passo con questo ritmo di cambiamento e rispondere al contempo alle opportunità e alle interruzioni del mercato richiede una certa agilità aziendale. I leader IT che adottano un approccio incentrato sul cliente possono creare le condizioni in cui ciò può avvenire.
Anche quando non lo sanno ancora, i clienti vogliono qualcosa di meglio, e il vostro desiderio di soddisfarli vi spingerà a inventare per loro conto".
- Jeff Bezos
Mettere il cliente al primo posto
Il CEO di Amazon Jeff Bezos ha detto che i clienti sono "sempre magnificamente, meravigliosamente insoddisfatti" e che la dedizione per il cliente è la chiave per le aziende che vogliono rimanere vitali e rilevanti sul mercato.
Per il CIO, questo significa che ogni decisione deve essere presa pensando al cliente, e la mente del cliente è sempre in evoluzione. Fondendo una profonda comprensione di ciò che è possibile sfruttando la tecnologia con una comprensione altrettanto profonda del business, il CIO può aiutare a trasformare il modo in cui l'azienda definisce e guida il valore.
Costruire alleanze
La collaborazione tra il CIO e gli altri leader aziendali è la chiave per lo sviluppo di una strategia di business di successo sostenuta dalla tecnologia. Il CIO e i suoi team di leadership devono avere una profonda comprensione dei professionisti del business al fine di plasmare una visione di ciò che la tecnologia può fare e il valore che può alimentare. I CIO che sono vicini al business sono in grado di potenziarne i risultati attraverso l'uso efficace della tecnologia.
Essere attivamente coinvolti nella strategia di business porta miglioramenti diretti nella performance dell'IT, perché permette di misurare l'efficacia della tecnologia e l'efficacia del business rispetto a obiettivi comuni. Allinearsi sulle priorità con il business permette inoltre al CIO di prendere decisioni di investimento migliori, e fornisce informazioni su come i partner vedono la funzione e il valore della tecnologia.
Eventuali aree di disallineamento rappresentano l'insoddisfazione del cliente. La modifica di tale percezione può richiedere che il CIO cambi la sua mentalità, la mentalità dei suoi team e la mentalità dei suoi partner commerciali.
“Rimanere alla giusta quota e comunicare una visione chiara è il primo passo”.
I CIO, essendo particolarmente vicini al business, sono in grado di potenziarne i risultati attraverso l'uso efficace della tecnologia”.
Cambia la tua mentalità
Man mano che il CIO e il suo team si impegneranno in modo più approfondito con l'azienda, potranno identificare le opportunità per collaborare con dirigenti senior al di fuori dell'IT, sempre più coinvolti nella strategia digitale, offrendone il talento tecnico e gestendo i propri P&L digitali.
Un CIO incentrato sul cliente abbraccia questa transizione. Alla ricerca di opportunità in grado di supportare e accelerare l'alfabetizzazione digitale in tutta l'azienda e per lavorare in modo interfunzionale con i propri partner commerciali, al fine di definire il significato del digitale per la propria organizzazione.
Per soddisfare questa crescente domanda di innovazione, il CIO deve consentire ai suoi team di trovare nuovi modi di innovare per il business. Ciò richiede che il CIO e la leadership IT si sentano a proprio agio con l'autonomia. Invece di definire e controllare la distribuzione IT, il CIO deve fornire uno scopo al suo team rendendolo responsabile dell'esperienza del cliente. "Dall'esterno l'autonomia potrebbe sembrare che tutti (o ogni team) facciano ciò che ritengono sia meglio", afferma Gregor Hohpe, Enterprise Strategist di AWS. "Ma questa non è autonomia, è anarchia. Per raggiungere l'autonomia, non l'anarchia, è necessario un modello la che faccia funzionare".
Gregor descrive questo modello come dotato di due elementi importanti. In primo luogo, i team devono elaborare una strategia o una missione ben definita che consenta loro di distinguere il "buono" dal "cattivo" quando prendono decisioni. Definire e comunicare una tale strategia lasciando spazio alle decisioni del team non è banale. Pertanto, le organizzazioni che dispongono di team autonomi hanno bisogno di una maggiore e migliore leadership, niente di meno.
In secondo luogo, i team devono operare su una piattaforma comune per evitare inutili diversità. Le piattaforme cloud consentono ai team di creare esperienze cliente straordinarie perché consentono la creatività e la collaborazione riducendo la complessità accidentale.
Per raggiungere l'autonomia, non l'anarchia, è necessario un modello la che faccia funzionare".
- Gregor Hohpe, Enterprise Strategist, AWS
Riposizionare l'IT
"Sbloccando l'innovazione e consentendo un'innovazione rapida, il CIO riposiziona l'IT come un prezioso partner commerciale piuttosto che come una barriera".
Cambiare la mentalità all'interno dell'IT è il primo passo per cambiare la mentalità al di fuori dell'IT.
Mentalità di gestione
Gioca in difesa
Si concentra sullo status quo
Controlla spese e risorse
Focalizzata sul progetto
VS
Mentalità di leadership
Punta sulla crescita
Incoraggia l'innovazione
Incentrata sui clienti
2. Comunicare la propria visione
Funzionalità aziendali fornite dall'IT
Agilità
Time-to-market più breve
Entrate nuove o migliorate
Ricerca e sviluppo accelerati
Innovazione
Esperienze cliente differenziate
Nuovi prodotti e servizi
Espansione in nuovi mercati
Costo
Maggiore efficienza operativa
Flusso di cassa migliorato
Trasparenza e controllo dei costi
Collega l'IT al valore aziendale
I dirigenti IT hanno una visione ampia dell'azienda, nonché la capacità e le risorse per guidare progetti di trasformazione tra silos, funzioni e divisioni. Questo vantaggio consente al CIO di formulare una visione di come l'IT può consentire all'azienda di impegnarsi, competere e crescere.
L'IT è complesso, ma la sua visione non può esserlo: deve collegare direttamente la tecnologia al cambiamento strategico del business. Il CIO deve spiegare l'uso della tecnologia in termini di capacità di business da fornire al fine di mantenere l'interesse e la credibilità con le parti interessate.
Una strategia cloud chiaramente articolata dovrebbe collegare tecnologie emergenti come IA, ML e IoT alla capacità dell'azienda di fornire nuovi prodotti, entrare in nuovi mercati o migliorare l'esperienza cliente.
L'innovazione consiste nell'utilizzare la giusta tecnologia per la giusta opportunità di business”.
Guidare, piuttosto che imporre
La visione del CIO spiega il perché. Il modo in cui fornire quella visione deriva dai valori fondamentali e dai guardrail in base ai quali opera l'IT. Il CIO dovrebbe collaborare con il proprio team per identificare e documentare questi valori e definire come forniranno valore ai clienti all'interno e all'esterno dell'organizzazione. Codificare l'idea fissa del cliente in questo modo aiuta il team a concentrare gli sforzi su ciò che conta e consente l'autonomia all'interno di un quadro chiaro. I guardrail sono la struttura e sostituiscono il concetto di porte concentrandosi sull'abilitazione del lavoro anziché sull'arresto del lavoro.
L'importanza della trasparenza
Visione chiara, che illustra in che modo l'IT fornirà valore all'azienda e ai suoi clienti
Concetti chiari, per guidare il modo in cui la squadra lavorerà e prenderà decisioni
Inizia con un prodotto finito... e riparti da lì
Ad Amazon, la nostra missione è diventare l'azienda più orientata al cliente del mondo, quindi la maggior parte delle nostre roadmap di prodotto inizia con una dichiarazione dei valori del cliente. Scriviamo un comunicato stampa come se quella nuova funzionalità fosse appena stata immessa sul mercato, descrivendo il prodotto e rispondendo a tutte le domande previste.
Scrivere questa dichiarazione è un esercizio prezioso perché inquadra la tecnologia in termini di valore per il cliente e ci fa concentrare su ciò che vogliamo fornire piuttosto che su ciò che è possibile con le nostre capacità attuali. Invece di creare un documento tecnico pieno di paroloni, questa proposta di valore di alto livello, scritta in un linguaggio semplice, può essere capita facilmente da un vasto pubblico. Ci allineiamo sul risultato, mettendo da parte i dettagli di come ci arriviamo.Il passo successivo è scrivere e rispondere a quelle che riteniamo sarebbero le domande frequenti che avrebbero le principali parti interessate. Il terzo passo è scrivere un manuale utente dettagliato per spiegare come funziona una soluzione; questo offre al lettore un quadro migliore della soluzione o del prodotto definitivo. L'intero processo inizia con il problema o l'opportunità del cliente e da lì procede a ritroso.
- Come ci assicuriamo di offrire un vantaggio per il cliente?
- Come ci assicuriamo che il prodotto soddisfi le esigenze del cliente?
- Come misuriamo il valore di ogni rilascio dal punto di vista del cliente?
- Come raccoglieremo e risponderemo al feedback dei clienti?
Anatomia di un comunicato stampa
Titolo
Descrive e nomina i prodotti
Sottotitolo
Descrive i vantaggi per il cliente in una frase
Introduzione
Presenta un nuovo prodotto e descrive ciò che fa
Proposta di valore
Descrive in che modo il prodotto avvantaggia i clienti
Caratteristiche
Descrive 3-5 caratteristiche principali
Checklist: Partnership di successo.
Hai comunicato una visione incentrata sul cliente al resto dell'organizzazione e stai lavorando in modo costruttivo con i tuoi partner commerciali per fornire costantemente soluzioni che generano valore? Potrebbe essere utile considerare quante delle affermazioni seguenti descrivono il modo in cui il tuo team interagisce con l'impresa più grande.
| ◯ |
Il nostro sistema di governance è progettato per favorire la rapida abilitazione di partnership con diverse business unit. |
| ◯ | Abbiamo sviluppato un modello operativo congiunto con il team aziendale. |
| ◯ | Abbiamo forti alleanze tra pari a tutti i livelli della squadra. |
| ◯ | Il nostro team ha una elevator statement chiara e concisa e l'ha condivisa con il resto dell'organizzazione. |
| ◯ | Comunichiamo in modo proattivo la nostra visione a tutta l'organizzazione. |
| ◯ | Conduciamo sessioni di debriefing congiunte alla fine di ogni lancio di prodotto. |
| ◯ | I nostri team hanno autonomia e autorità per quel che riguarda il loro lavoro. |
| ◯ | Crediamo che le buone idee provengano da qualsiasi luogo. L'innovazione non si limita a determinate funzioni lavorative; è responsabilità di tutti, tra dipartimenti e reparti. |
| ◯ | Ci adattiamo presto e spesso, lanciando prodotti validi minimali per testare le nostre ipotesi. |
| ◯ | Abbiamo dirigenti di livello C che capiscono e supportano i nostri obiettivi. |
3. Creare un modello operativo condiviso
Costruisci le basi per la maturità digitale
Concentrandoci sull'applicazione della tecnologia sulle esigenze dei clienti, il CIO aiuta a guidare i continui cambiamenti nella cultura poiché l'azienda riconosce l'impatto che l'IT ha sulla creazione di un'organizzazione più agile. Questo è un viaggio in corso verso ciò che il MIT Sloan Management Review descrive come "maturità digitale".
Un modello operativo condiviso costruito nel cloud è una componente fondamentale della maturità digitale perché riduce o elimina il lavoro di basso valore, crea flessibilità nelle spese operative e consente all'IT di perseguire nuovi e più profondi livelli di collaborazione con i propri partner commerciali.
Allineare capacità, processi e forza lavoro
I CIO hanno familiarità con i problemi che sorgono quando il modello operativo aziendale e il modello operativo IT non sono perfettamente allineati. In passato, l'azienda si concentrava sulla fornitura di prodotti ai clienti, mentre l'IT si concentrava sulla fornitura di capacità tecnologiche ed eccellenza operativa. Il problema con questo approccio è che ogni gruppo lavorava per ottenere risultati diversi, e il business e l'IT possedevano ciascuno un pezzo diverso della catena del valore end-to-end che trasformava le idee in prodotti.
4. Passare al product thinking
Molti leader IT dedicano gran parte della loro carriera alla pianificazione, all'esecuzione e alla gestione di progetti. Il product thinking è un cambiamento nell'approccio, nella partnership e nella struttura del team che consente all'organizzazione IT di concentrarsi sui risultati dei clienti.
Un project thinking tradizionale funziona così:
- Qualcuno nell'azienda ha un'idea.
- Viene creato un business case perché l'idea sia finanziata.
- Viene quindi finanziata e viene assegnata la priorità e viene riunito un team per realizzare il progetto.
- Il leader IT organizza un team, definisce l'ambito, concorda una sequenza temporale, crea un piano e consegna il progetto.
- Si definisce la precisione della sequenza temporale, se il progetto è rimasto nei tempi previsti e se il budget è stato rispettato.
- Il lavoro viene affidato al supporto e quindi il team di progetto viene sciolto.
Un approccio progettuale per portare i team al lavoro aumenta il debito tecnico poiché l'esperienza e la conoscenza che il team ha raccolto devono essere apprese nuovamente da chiunque effettui il successivo aggiornamento o miglioramento. Questo spostamento nei team può anche danneggiare la partnership con il cliente.
Il passaggio dal project thinking al product thinking è un passo fondamentale per diventare più incentrati sul cliente”.
Team incentrati sul prodotto
"Il product thinking, al contrario, è un concetto completamente diverso, perché si concentra sul risultato, mentre il project thinking si concentra sull'output".
Quando il CIO è concentrato sui risultati, è intrinsecamente concentrato sul cliente. Libera l'organizzazione dai vincoli di un piano e consente invece al team di ipotizzare, sperimentare, apprendere e adattarsi secondo necessità. Il team può fare affidamento sui suoi valori fondamentali e sui guardrail per guidare le decisioni e rimanere concentrato sui problemi del cliente che stanno cercando di risolvere.
Quando i team sono incentrati sul prodotto, il lavoro per i team aumenta. Invece di portare i team al lavoro, portiamo il lavoro al team.
Ai team viene assegnato un obiettivo e il CIO consente loro di decidere come eseguire autonomamente tale obiettivo, possedendo e gestendo progetti come una piccola impresa. I team di sviluppo incentrati sul prodotto sono liberi di concentrarsi su come fornire i risultati anziché sulla piattaforma e sulla governance. Testano e ripetono, misurando il loro successo in base ai risultati e al valore aziendale creato dal loro prodotto. Il lavoro è iterativo perché ci sono sempre miglioramenti da apportare e nuovi concetti da esplorare.
I progetti creano problemi
1. Passaggi di mano
2. Funzionalità aggiuntive
3. Cambio di attività
4. Nuovo apprendimento
5. Difetti
6. Ritardi
7. Lavoro eseguito solo parzialmente
VS
I prodotti creano valore
- Competenza in materia più approfondita
- Produttività e throughput migliorati
- Maggiore qualità
- Maggiore connessione al lavoro e all'impatto sul business
- Rischio ridotto grazie all'iterazione
- Maggiore innovazione
Creare dei Minimum Lovable Product
Il "minimum lovable product" (MLP) è il nuovo MVP
- Piccoli aggiornamenti frequenti
- Alimentato da cicli di finanziamento di "avvio" in piccoli lotti
- Ogni rilascio offre un nuovo valore
- Il valore aziendale viene misurato dopo ogni rilascio
Realizzare rilasci più piccoli e più frequenti consente all'IT di fornire prodotti allineati alle esigenze dei clienti man mano che si evolvono. La rapida iterazione aiuta il team a confermare che il prodotto è sulla strada giusta e che fornirà il risultato desiderato. Aiuta anche a stabilire le priorità: tutto ciò che va oltre la costruzione del prodotto a cui tiene il cliente è sovraccarico. Questa è l'arte di massimizzare la quantità di lavoro che non viene fatto.
Tutto ciò che va oltre la costruzione del prodotto a cui tiene il cliente è sovraccarico”.
5. Creare una cultura incentrata sul cliente
Due concetti chiave per guidare un cambiamento sostenibile sono l'attenzione alla diversità e l'accettazione del fallimento. La diversità di pensiero crea l'ambiente che sfiderà lo status quo e abbracciare il fallimento riduce il rischio di provare cose nuove.
"Essere un leader significa rimuovere barriere e ostacoli per il tuo team. Invece di governare e sbarrare, crei dei guardrail all'interno dei quali opera il team".
Guida il team attraverso il cambiamento
Il CIO può guidare l'organizzazione attraverso questo cambiamento dando l'esempio, anziché limitarsi a dirigere. La modellazione della centralità del cliente con i partner commerciali incoraggia il team IT a fare lo stesso e l'adozione di un approccio empatico per comprendere i problemi di altre aree dell'azienda dà al team il permesso di fare lo stesso. I leader coerenti e concentrati possono ispirare il cambiamento su larga scala in tutta l'azienda.
Riflettere la diversità dei clienti nella forza lavoro
I principi e le azioni di diversità e inclusione sono fondamentali per la creazione di team ad alte prestazioni e incentrati sul cliente. Coltivare la diversità è una strategia potente per l'era digitale. Costruire un team che rifletta accuratamente l'ampiezza della base di clienti di un'azienda porta a migliori informazioni e soluzioni sui prodotti poiché culture del lavoro inclusive e diversificate sostengono un livello di innovazione più elevato. In base a uno studio di gestione dei talenti di Bersin/Deloitte, le aziende più in alto nella scala di maturità in termini di diversità e inclusione, ovvero "le aziende che considerano la leadership e l'inclusione come un segno distintivo della loro strategia per i talenti", hanno 1,8 volte più probabilità di essere pronte al cambiamento e 1,7 volte più probabilità di essere leader dell'innovazione nei loro mercati.
Spesso, il miglior talento viene da posti improbabili. Soprattutto nel clima odierno, in cui il talento tecnologico è difficile da attrarre e trattenere, il CIO dovrebbe cercare le qualità, non solo le competenze. Non c'è sostituto per la curiosità, il desiderio di costruire (e rompere) le cose e la vera centralità del cliente.
Naturalmente, nessuno vuole fallire. Se però hai intenzione di inventare davvero, devi essere disposto a correre rischi misurati e ad abbracciare l'eventuale fallimento lungo la strada.
Accogliere le lezioni che derivano dal fallimento
Il fallimento è raramente visto in modo positivo o ritenuto accettabile. ma offre lezioni importantissime. Insegna più del successo ed è più memorabile.
Quando i team temono di commettere errori, evitano di correre rischi e, così facendo, mantengono la situazione attuale. Il fallimento stimola l'innovazione; la curiosità alimenta la scoperta. La creazione di una cultura dell'innovazione comporta il fallimento. La gestione dei fallimenti è un atto di equilibrio: il CIO deve creare un ambiente in cui sia sicuro fallire, sapendo allo stesso tempo quando intervenire.
La giusta base tecnologica consente iniziative di business digitale proprio perché riduce il costo del fallimento. Un modello operativo cloud efficace consente una sperimentazione sicura e a basso costo. Le idee possono essere esplorate, accantonate se falliscono e ampliate se invece hanno successo.
Non è facile parlare di fallimento, ma i team hanno bisogno della rassicurazione che va bene fare errori e devono imparare la lezione quando le cose vanno male. Naturalmente, nessuno vuole fallire. Se però hai intenzione di inventare davvero, devi essere disposto a correre rischi misurati e ad abbracciare l'eventuale fallimento lungo la strada. Una delle cose che preferisco del lavoro in Amazon è che è una cultura che abbraccia veramente il fallimento e il valore dell'apprendimento.
Checklist: La cultura del tuo team IT
I tuoi team dispongono della tecnologia, dei processi e del supporto di cui hanno bisogno per fornire valore ai clienti, utilizzando tutte le possibilità della trasformazione digitale? Quante delle seguenti affermazioni descrivono il tuo team?
| ◯ | Abbiamo una dichiarazione di valore per il cliente e iniziamo sempre lavorando a ritroso rispetto al cliente stesso. |
| ◯ | La nostra roadmap di sviluppo è definita dalle esigenze dei clienti, sia interni che esterni. |
| ◯ | Consideriamo il fallimento una parte necessaria dell'innovazione; iniziamo in piccolo, sperimentiamo e ripetiamo continuamente. |
| ◯ | Pratichiamo lo sviluppo continuo invece di aderire all'ambito e alla pianificazione predefiniti. |
| ◯ | Forniamo feedback regolari alla fine di ogni accelerazione. |
| ◯ | Invece di utilizzare processi manuali, automatizziamo il più possibile. |
| ◯ | Osserviamo le tendenze esterne e sfruttiamo i dati per una business intelligence più approfondita; siamo al passo con il cambiamento continuo. |
| ◯ | Ogni team ha accesso all'infrastruttura cloud self-service on demand. |
| ◯ | I nostri sviluppatori comprendono e sono responsabili del funzionamento quotidiano dei servizi che creano. |
Considerazioni finali
Con l'aumento delle aspettative dei clienti in termini di valore ed esperienza, le aziende devono assicurarsi di essere sufficientemente agili da stare al passo con le forze che definiscono l'interruzione delle attività. Il CIO ha un ruolo fondamentale nell'aiutare l'organizzazione a far evolvere la propria cultura, il modello operativo e le fondamenta del business digitale, come mezzo per consentire un'innovazione duratura.
Miriam McLemore, Director, Enterprise Strategy presso AWS
In qualità di Enterprise Strategist in AWS, Miriam McLemore si impegna a mostrare a dirigenti senior, ai membri del consiglio e alle autorità di regolamentazione come il passaggio ad AWS sia una strategia fiduciaria solida e sicura che può trasformare positivamente la loro attività. Prima di entrare in AWS, Miriam ha ricoperto il ruolo di Chief Information Officer, Corporate presso The Coca-Cola Company.