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Persone: il lato umano
dell'innovazione in Amazon
Articolo | Lettura di 10 minuti
di Choong W. Lee, Worldwide Head, Innovation Learning presso Amazon
di Stephen Brozovich, Principal Evangelist, People Experience Team, Amazon Web Services
Da dove viene l'innovazione? Potrebbe sembrare logico pensare che per Amazon, un'azienda riconosciuta per l'applicazione di innovazioni basate sulla tecnologia per trasformare le esperienze e le aspettative dei clienti, la tecnologia rappresenti la fonte dell'innovazione. Sebbene strumenti e tecnologie eccellenti facciano la loro parte, innovare costantemente non sarebbe possibile senza le persone. Le persone realizzano la missione dell'organizzazione, che si tratti di mantenere l'eccellenza operativa, promuovere la crescita e l'espansione o, come nel caso di Amazon, essere l'azienda più incentrata sul cliente al mondo.
Per realizzare la missione di Amazon, i nostri dipendenti seguono il mantra: "Lavora sodo. Divertiti. Scrivi la storia". Gli amazoniani lavorano ogni giorno per creare prodotti e soluzioni audaci, innovativi e rivoluzionari, capaci di riscrivere la storia: dalla trasformazione delle aspettative dei clienti rispetto all'esperienza di e-commerce con Amazon.com all'introduzione della straordinaria esperienza di spedizione in due giorni, dall'innovazione delle modalità con cui i clienti interagiscono con la tecnologia, con Kindle e Alexa, al lancio di nuovi settori in Amazon Web Services. Siamo consapevoli che fare la storia, ossia proporre continuamente innovazioni spettacolari a beneficio dei nostri clienti, è un lavoro incredibilmente duro e quindi dovrebbe essere anche piacevole da svolgere.
Promuovere il tipo di ambiente che consente agli amazoniani di lavorare sodo, divertirsi e scrivere la storia richiede molto impegno, ma è fondamentale per il nostro successo. Progettiamo intenzionalmente, e rivediamo a cadenza regolare, la strategia relativa al personale per soddisfare i nostri clienti e fornire risultati a loro vantaggio. A tale proposito, abbiamo sviluppato, e miglioriamo continuamente, meccanismi specifici che concretizzano la mentalità e i comportamenti che alimentano l'innovazione e la crescita. Questi meccanismi includono tecnologie, strumenti, processi e prassi lungo tutto il ciclo di vita di un amazoniano, dalla selezione all'assunzione, dall'esperienza quotidiana come dipendente allo sviluppo delle competenze e della carriera, fino alla misurazione delle prestazioni; inoltre, rientrano nei meccanismi i miglioramenti iterativi che favoriscono la salute dell'organizzazione a lungo termine.
Lavorando a ritroso a partire dalle esigenze dei nostri collaboratori, sviluppiamo meccanismi che rafforzano i nostri valori fondamentali in modo che i nostri team possano offrire innovazioni incentrate sul cliente in modo coerente, scalabile e rapido. Anche se potrebbero non essere adatti a tutte le aziende, abbiamo scoperto che questi metodi e meccanismi che si dimostrano efficaci per Amazon, così come il pensiero su cui si fondano, possono ispirare altre organizzazioni a cercare di rafforzare il proprio approccio alla gestione dei talenti e alla promozione delle proprie missioni uniche.
Un volano per la gestione dei talenti
Gestire i talenti per raggiungere al meglio gli obiettivi di un'organizzazione, soddisfare le mutevoli aspettative dei dipendenti e tenere il passo con la crescita del giro d'affari può rappresentare una sfida per qualsiasi azienda. In Amazon, abbiamo scoperto che il volano può essere un modello efficace per spiegare come funzionano le cose. È un modo semplice ma efficace per spiegare la relazione intrinseca tra due aree che si rafforzano a vicenda: un circolo virtuoso che richiede una notevole quantità di forza per iniziare a muoversi, ma che, continuando a girare, prende l'abbrivio e genera uno slancio sufficiente per continuare da solo.
Volano dell'esperienza dei dipendenti
Nella sua lettera del 2002 agli azionisti, Jeff Bezos ha introdotto per la prima volta il concetto di volano: "Una delle nostre peculiarità più interessanti è poco compresa. Ciò che la gente vede è che siamo determinati a offrire sia un'esperienza cliente leader a livello mondiale sia i prezzi più bassi possibili, ma per alcuni questo duplice obiettivo sembra paradossale, se non addirittura utopico. I negozi tradizionali devono affrontare il classico compromesso tra offrire ai clienti un'esperienza di alto livello, da un lato, e dall'altro i prezzi più bassi possibili. Come fa Amazon.com a tentare di fare entrambe le cose?"
Bezos prosegue spiegando che prezzi più bassi portano a un aumento delle visite dei clienti, e che l'incremento dei clienti aumenta il volume delle vendite e, di conseguenza, la capacità di investire in una migliore esperienza del cliente. Man mano che il volume di clienti cresce, gli asset esistenti generano più valore, servendo una base clienti più ampia; di conseguenza, i prezzi possono essere ulteriormente abbassati, e il processo si ripete. L'alimentazione di qualsiasi parte del volano contribuisce ad accelerare in modo apprezzabile il processo. Come disse Bezos all'epoca, "riteniamo che la nostra capacità di abbassare i prezzi e allo stesso tempo promuovere l'esperienza del cliente sia una questione importante".
Prezzi più bassi, una migliore esperienza del cliente, più traffico, più venditori e una maggiore selezione sono tutti fattori che accelerano il volano. Attrarre e assumere i migliori talenti, offrire loro esperienze lavorative leader nel settore, investire nella loro crescita e nel loro sviluppo e valutare e migliorare costantemente i nostri meccanismi accelera il volano dell'esperienza dei dipendenti di Amazon (Figura 1). Fornendo agli amazoniani un ambiente e un'esperienza in cui le loro abilità eccezionali sono intrinsecamente legate all'offerta della migliore esperienza possibile per i clienti, siamo in grado di realizzare la missione di Amazon continuando a iterare e a migliorare il nostro approccio ai talenti.
Il ciclo di feedback reso possibile dal volano favorisce l'evoluzione e il miglioramento continui delle nostre attività legate al personale, mettendo i dipendenti in condizione di continuare a innovare al meglio a vantaggio dei clienti."
Attrarre e assumere i talenti: alla ricerca di builder
Fondamentalmente, crediamo che tutti gli amazoniani siano "builder", ossia autentici creatori. Chi sono i builder? Sono persone motivate a soddisfare i clienti. Esaminano le esperienze dei clienti, analizzano ciò che non funziona bene e cercano di reinventarle senza sosta. Ricerchiamo coloro che mettono in dubbio lo status quo e, come scrive il nostro CEO Andy Jassy, "si rendono conto che il lancio è soltanto la linea di partenza, non il traguardo". Il concetto di "builder" non si riferisce esclusivamente al personale tecnico. È una mentalità e un approccio. Ci aspettiamo che ogni amazoniano affronti con questa mentalità e questo comportamento creativo l'innovazione per i clienti.
Il nostro processo di assunzione dei builder si basa su tre principi:
- Come molte aziende, nei candidati ricerchiamo il giusto mix di capacità, competenze e una varietà di background ed esperienze. Con atteggiamento critico, tuttavia, cerchiamo anche di stabilire se una persona ha la possibilità di prosperare nella cultura unica e peculiare di Amazon.
- Per tracciare un quadro più completo e basato sui dati di un candidato e contribuire a valutarlo in modo più equo, il candidato viene valutato da un varietà di selezionatori del personale attraverso domande specifiche in linea con i valori di Amazon, che noi definiamo principi di leadership.
- Infine, riteniamo che ogni assunzione rappresenti un'opportunità per innalzare il livello delle prestazioni dell'azienda, evitando di arrestare il nostro continuo sviluppo: per raggiungere questo obiettivo nel processo di assunzione, abbiamo creato un ruolo specifico: il Bar Raiser.
Cosa cerca Amazon in una nuova assunzione?
In un'assunzione, naturalmente, ricerchiamo capacità, competenze e background ed esperienze eterogenei. Tuttavia, un altro parametro per selezionare e valutare i candidati è stabilire se la persona ha la possibilità di prosperare nella cultura unica e peculiare di Amazon. Serve un mix particolare di capacità per affrontare le sfide dei clienti nel modo descritto da Jassy, per essere motivati e ispirati dal lavoro ogni giorno e per prosperare in questo tipo di ambiente. Quando si valutano i candidati si rischia di incappare in una serie di pregiudizi, chiaramente illustrati dai ricercatori psicologici, che possono ostacolare il processo. Quindi, nel processo di assunzione abbiamo incorporato dei meccanismi che ci aiutano a garantire di prediligere le persone che hanno la mentalità da costruttori senza cadere in questi pregiudizi.
I nostri principi di leadership sono alla base del modo in cui operiamo.
Non sorprende quindi che questi 16 valori, come "Passione per il cliente", "Inventare e semplificare", "Imparare ed essere curiosi" e "Insistere sugli standard più elevati", per citarne alcuni, siano anche i tratti principali nelle persone che desideriamo attrarre e assumere. Nel processo di assunzione, segnaliamo a ogni selezionatore due principi di leadership pertinenti al ruolo e chiediamo che testi il candidato in relazione a tali principi.
Utilizziamo domande ponderate con cura, specifiche per ogni principio di leadership, che ci aiutano a valutare in modo coerente il comportamento del candidato e il suo approccio alle situazioni difficili in riferimento alle sue esperienze. Un selezionatore a cui è stato assegnato il principio della "Responsabilità" potrebbe chiedere al candidato di descrivere un momento in cui ha iniziato a lavorare al di fuori della propria zona di comfort. Se il principio è "Imparare ed essere curiosi", il selezionatore potrebbe chiedere al candidato se ha mai investito del tempo per documentarsi su un argomento al fine di accrescere le sue competenze e svolgere meglio il proprio lavoro.
Concentrandoci sui principi di leadership più importanti per il ruolo e affidando la valutazione del candidato a un gruppo eterogeneo di selezionatori secondo obiettivi coerenti e specifici, arriviamo a un quadro obiettivo e basato sui dati che ci consente di stabilire al meglio se il candidato è in linea con la cultura di Amazon.
Programma Bar Raiser di Amazon
Ciò che rende il processo dei colloqui di selezione di Amazon davvero unico è il programma Bar Raiser. Tutti i selezionatori del personale presso Amazon seguono un corso di formazione e devono partecipare ad almeno cinque colloqui prima di essere qualificati per intervistare un candidato da soli. I Bar Raiser vanno oltre, con una formazione approfondita in forma di apprendistato per diventare esperti nell'applicazione dei principi di leadership di Amazon al processo di colloquio. I Bar Raiser sono persone esterne al team o all'organizzazione presso cui verrà assunta la nuova risorsa e possono osservare i candidati attraverso una lente imparziale.
Una volta raccolti tutti i feedback sui colloqui, quando arriva il momento di discutere di ciascun candidato, il Bar Raiser aiuta a garantire l'adozione di uno standard adeguatamente elevato per valutare i candidati rispetto ai principi di leadership e si assicura che ogni assunzione innalzi in modo efficace il livello delle prestazioni dell'azienda. A fronte della mentalità tipica, che consiglia di assumere un candidato purché sia "sufficientemente bravo", in Amazon ci chiediamo: "se questa persona ricoprisse questo ruolo, spingerebbe i suoi colleghi a migliorare?". Per un nuovo assunto si tratta di un obiettivo elevato, soprattutto alla luce del fatto che anche dai loro colleghi, all'inizio della collaborazione, ci si aspettava il medesimo stimolo a migliorare.
I Bar Raiser possono mettere in luce particolari punti di forza o di debolezza che potrebbero essere sfuggiti al team addetto alle assunzioni. Aiutano i selezionatori a formulare le domande e a valutare i candidati in conformità con i principi di leadership. Soprattutto, hanno pieno potere di veto nel processo, il che consente loro di essere ancora più efficaci nell'applicare i nostri standard instancabilmente elevati.
Esperienza quotidiana: dotare i builder di tutti gli strumenti
Una volta attratti e assunti i builder, è fondamentale renderli in grado di costruire e sviluppare. Se vogliamo che offrano un'innovazione iterativa incentrata sul cliente, dobbiamo "dare ai team gli strumenti giusti e il permesso di muoversi rapidamente", come ha spiegato Jassy. Per offrire ai nostri builder un'ottima esperienza, li dotiamo degli strumenti di produttività e collaborazione più efficaci possibile, consentiamo loro di prendere decisioni e controllare il proprio destino all'interno di team agili e li affianchiamo a leader dedicati con obiettivi, autorità e responsabilità chiari.
Apprezziamo particolarmente gli strumenti di produttività e collaborazione di Amazon, che sono diventati ancora più importanti negli ultimi anni. Poiché le esperienze fisiche sono state soppiantate o integrate da quelle digitali, solo rendendo le versioni virtuali di tali esperienze buone quanto quelle reali le organizzazioni possono fornire un'esperienza equa ed efficace. Per lo sviluppo e l'implementazione delle nostre tecnologie per l'ambiente di lavoro adottiamo un approccio incentrato sulla virtualizzazione. Tutti possono accedere agli strumenti più efficaci ovunque si trovino, nella nostra sede centrale di Seattle, in un data center a Giacarta o a casa propria. Uno dei motivi principali per cui Amazon ha lanciato AWS è stato quello di fornire alle aziende gli strumenti giusti per aiutarle a sperimentare e sviluppare rapidamente. L'infrastruttura cloud è il nostro business, ma al tempo stesso siamo anche utenti del cloud. È essenziale abilitare spazi di lavoro virtuali con caratteristiche di disponibilità, affidabilità e scalabilità eccezionali per garantire la produttività dei nostri dipendenti.
Tuttavia, un aspetto ancora più importante è la nostra capacità di creare una struttura organizzativa che supporti un processo decisionale rapido e con dipendenze limitate. Che abbiano il ruolo di programmatore o di program manager, che lavorino con il codice o a contatto con le persone, i builder amano iterare e innovare a beneficio dei nostri clienti. Man mano che le organizzazioni crescono, l'espansione dei processi e delle comunicazioni può ostacolare il raggiungimento dell'agilità e della velocità desiderate. A tale scopo, in Amazon ci impegniamo a garantire che i nostri team abbiano la titolarità, la responsabilità e le competenze giuste per agire e che siano abbastanza piccoli da muoversi rapidamente e stare vicino al cliente. Questo approccio aiuta a ridurre al minimo la burocrazia e a massimizzare il tempo che i dipendenti possono dedicare all'innovazione per i clienti. Team più piccoli e agili possono correre velocemente, sperimentare presto e spesso, fallire e iterare rapidamente per aumentare il valore per il cliente.
Adottiamo anche un approccio alla leadership dedicata, affidando a una sola persona altamente qualificata la responsabilità di un determinato progetto e rendendolo il suo incarico esclusivo. Ciò si traduce in autorità e responsabilità più chiare e in livelli maggiori di concentrazione, creatività, responsabilità e coinvolgimento tra i membri del team. Un leader dedicato fornisce una visione strategica ai suoi team altrettanto dedicati e rimuove gli ostacoli che possono incontrare. "Per i team, è difficile conoscere a fondo ciò che interessa ai clienti in più aree", spiega Jassy. "Inoltre, è difficile dedicare un tempo sufficiente alle nuove iniziative quando ci sono conflitti rispetto alle risorse, come accade nelle aziende più mature: si tende a puntare sul sicuro."
Ai leader dedicati e ai loro team concediamo piena autonomia, fiducia e responsabilità. I nostri team piccoli, agili e autonomi diventano veri e propri esperti in un ambito specifico. Conoscono le esigenze dei clienti meglio di chiunque altro, dedicano tutto il loro tempo a inventare a loro beneficio e sono in grado di mantenere quel contesto e quel ritmo per continuare a iterare rapidamente. In sostanza, in Amazon è come se lavorassero un migliaio di startup, messe in condizione di fare tutto il necessario per sviluppare, testare, fornire e gestire nuovi prodotti e soluzioni per i nostri clienti.
Crescita e sviluppo: meccanismi per la formazione
Investire nella formazione e nella crescita è fondamentale, non solo per coltivare le capacità necessarie per l'innovazione, ma anche per soddisfare le aspettative e le ambizioni dei collaboratori assunti da Amazon. A livello aziendale, abbiamo sviluppato strumenti per raggiungere l'obiettivo di fornire ai membri del nostro team opportunità di formazione, occasioni di mettersi alla prova e possibilità di crescita, oltre a meccanismi per garantire che tutto il personale possa formarsi e svilupparsi professionalmente.
L'impegno di Amazon nel supportare la crescita e lo sviluppo dei dipendenti inizia dal processo di onboarding. Sviluppiamo percorsi di apprendimento personalizzati e specifici per ogni individuo e per ciascuna posizione. Quindi, supportiamo il lavoro di ognuno utilizzando strumenti come le Wiki e le applicazioni di condivisione video, i forum di utenti e i gruppi di discussione per favorire la condivisione della conoscenza e la risoluzione dei problemi in modo autonomo. Per assicurarci che questi non rimangano meri obiettivi che potrebbero facilmente cadere nel dimenticatoio nel corso delle operazioni quotidiane, abbiamo adottato strumenti che ci permettono di mantenere concretamente i nostri impegni. Uno di questi invia promemoria automatici ai manager durante il periodo di onboarding per garantire che i nuovi assunti abbiano completato la formazione necessaria.
I nostri builder, naturalmente, apprezzano la mobilità professionale. Sostenere tale desiderio è una priorità assoluta ed è uno degli aspetti che ci distingue dagli altri datori di lavoro."
Assumiamo talenti per un ruolo specifico, ma li spostiamo volentieri all'interno dell'organizzazione. Ciò consente ai nostri dipendenti di conoscere una serie diversificata di esperienze dei clienti, il che incrementa la loro capacità di innovazione. Vogliamo anche che chiunque possa intraprendere la strada più adatta alle sue esigenze, in modo che rimanga entusiasta delle opportunità offerte dall'azienda.
Amazon è nota per i suoi motori automatici di raccomandazione dei prodotti. All'interno dell'azienda, suggeriamo automaticamente le promozioni ai nostri dipendenti tramite un algoritmo che valuta le revisioni annuali. Questo meccanismo incentiva il manager a stimolare la crescita dei collaboratori, eliminando la necessità di affidarsi a lui per avviare considerazioni in merito a una promozione e mettendolo nella posizione di dover trovare con un ragionamento critico argomenti a sfavore della promozione di un membro del team.
Tuttavia, la mobilità non si limita alle promozioni. Include anche l'aggiornamento delle competenze, la riqualificazione e l'avanzamento di carriera non tradizionale. Supportiamo i dipendenti che desiderano cambiare reparto, sfruttare le proprie competenze in nuovi ruoli, creare e gestire team, così come intraprendere carriere in altri settori. Offriamo incarichi formali e informali nonché rotazioni delle mansioni per aiutare le persone a sviluppare e ampliare le proprie capacità lavorando al di fuori della propria zona di comfort. Se un determinato ruolo non è adatto o un dipendente ne conosce ormai ogni dettaglio, lo aiutiamo a trovare altre opportunità in azienda e a inviare la propria candidatura.
Consentiamo la mobilità del lavoro attraverso alcuni dei metodi comuni tra le organizzazioni, come le bacheche di offerte di lavoro interne o la promozione di chat informative con i responsabili delle assunzioni. Tuttavia, in Amazon, svolgono un ruolo importante anche il responsabile di una persona e il processo di revisione. I manager sanno che, per contribuire al successo dei dipendenti, il loro compito non si limita a identificare le opportunità per migliorare le competenze o acquisirne di nuove: in quanto responsabili di un'area aziendale, hanno soprattutto il dovere di creare nuove opportunità di crescita. I cicli di revisione contribuiscono anche a tracciare un percorso di sviluppo. Il processo di revisione di Amazon, chiamato Forte, raccoglie il feedback di 7-20 colleghi rispetto ai tre principi di leadership e ai "superpoteri" di un amazoniano; il manager può utilizzare questi dati per affinare i punti di forza da applicare ai progetti futuri e per individuare le aree di crescita e sviluppo.
Valutazione: il successo delle persone equivale al successo aziendale
Al fine di promuovere l'innovazione incentrata sul cliente, stabiliamo standard elevati a livello di organizzazione e team rispetto ai quali misuriamo i nostri progressi. Anche le prestazioni delle nostre strategie relative ai talenti sono oggetto di valutazione sotto molti aspetti. Tuttavia, ciò che contraddistingue l'approccio di Amazon è che non riteniamo che la gestione in base a questi parametri sui talenti sia compito esclusivo del team People, Experience and Technology (PXT), ma mettiamo al centro i dirigenti aziendali.
Il successo della nostra azienda è determinato direttamente dal successo delle nostre persone."
Pertanto, i nostri dirigenti aziendali hanno parametri propri per monitorare i talenti. Dal numero di assunzioni e dimissioni a livello di team alla valutazione delle prestazioni di un product manager, la responsabilità è dei dirigenti aziendali. I nostri team delle risorse umane collaborano con l'azienda per tutto ciò che riguarda i talenti, ma l'ultima parola spetta al responsabile aziendale. Dopotutto, è l'azienda la responsabile della creazione del giusto processo di assunzione, di uno spazio di lavoro positivo o di una cultura del team adeguata.
Metriche relative al talento
Oltre alle metriche finanziarie fondamentali, come quelle operative o la crescita dei ricavi, un leader viene gestito e misurato in base a una serie di metriche relative al talento. A seconda del ruolo, queste possono includere i Net Promoter Score (eNPS) dei dipendenti, le metriche di coinvolgimento e benessere dei dipendenti, i numeri di attrazione e fidelizzazione dei talenti o i risultati del nostro sondaggio quotidiano di Amazon Connections per valutare l'andamento dei nostri team e identificare i problemi emergenti.
Ad esempio, una metrica importante del talento per i nostri dirigenti aziendali è ciò che chiamiamo "tempo di permanenza", ossia quanto tempo impiega mediamente un individuo per passare da un livello a quello successivo. Abbiamo un parametro di riferimento in base al quale i dirigenti vengono misurati. Se il tempo di permanenza di un team è più lungo della media, potrebbe essere un segnale che il leader non stia assumendo abbastanza rischi nel promuovere i membri dell'organizzazione, il che potrebbe portare a problemi di fidelizzazione all'interno dell'organizzazione stessa. Se il tempo di permanenza è inferiore alla media, è possibile che i membri vengano promossi troppo velocemente e che il leader non stia garantendo gli standard più elevati per il proprio team. Di per sé, nessuno dei due risultati è negativo, ma rappresenta piuttosto un'opportunità di confronto e analisi per comprendere meglio i risultati conseguiti.
Parimenti, Amazon Connections, il nostro sondaggio quotidiano condotto tra i dipendenti, può far emergere rapidamente dati importanti. Amazon Connections è un semplice sondaggio con una singola domanda alla quale i dipendenti devono rispondere ogni giorno quando effettuano l'accesso. Le domande spesso riguardano la valutazione di un'affermazione su una scala da uno a cinque, ad esempio: "Il mio team si sente a suo agio nel prendere decisioni rapide" oppure "Il mio manager svolge un buon lavoro nel dare voce a opinioni diverse". I dati vengono mostrati ai manager in base all'area di competenza e i manager a loro volta spesso condividono i risultati con i loro team per favorire un confronto sui modi per apportare miglioramenti e applicare quanto appreso. Per quanto sia uno strumento semplice, Amazon Connections si è dimostrato molto efficace nell'aiutarci a valutare rapidamente vari aspetti relativi ai talenti e alle operazioni aziendali, confermando l'impegno rivolto ai nostri valori fondamentali.
Tutti questi sforzi fanno parte di un approccio basato sui dati per garantire che stiamo creando un ambiente ideale in cui le persone possano lavorare al meglio. Attraverso l'implementazione di un approccio rigoroso e di un processo strutturato per la gestione dei talenti, nonché l'attribuzione di responsabilità ai dirigenti aziendali per i risultati conseguiti, i nostri team possono massimizzare le loro abilità eccezionali per affrontare le sfide dei clienti. Ciò contribuisce alla crescita e al successo dell'azienda.
Iterare e migliorare: innovare a partire dalle esigenze del personale
I parametri del successo rappresentano il motore che ci spinge a iterare e a migliorare le nostre strategie relative ai talenti. Ci impegniamo ad attrarre e assumere i migliori talenti, fornire ai dipendenti tutti gli strumenti e le risorse necessarie, offrire un'esperienza equa ed efficace, e favorire la crescita e lo sviluppo del nostro personale.
Così come non ci accontentiamo mai nel soddisfare appieno le esigenze dei clienti e perseveriamo in un approccio iterativo che punta a perfezionare le loro esperienze, analogamente manteniamo il nostro metodo nei confronti del personale.
Sviluppiamo nuovi processi per i dipendenti nello stesso modo in cui ci approcciamo alla creazione di innovazioni per i clienti: partendo da una reale esigenza dei dipendenti in ogni aspetto del nostro lavoro".
Sperimentiamo continuamente nuove soluzioni con i gruppi di test tra i dipendenti al fine di stabilire quali implementare globalmente a livello aziendale, proprio come facciamo con i prodotti destinati ai clienti. Ci assicuriamo che ogni nuovo sistema rivolto ai dipendenti sia dotato della raccolta dei dati così che possiamo valutare le sue prestazioni per gli amazoniani, migliorando al contempo i nostri strumenti e processi.
In questa prospettiva, le risorse umane di Amazon rappresentano un riflesso dei nostri team mentre interagiscono con i clienti: gli amazoniani sono i clienti delle risorse umane, il cui obiettivo principale è essere totalmente concentrati sull'esperienza dei dipendenti. In tal modo, le risorse umane consentono agli amazoniani di lavorare al meglio, a tutto beneficio dei clienti di Amazon. Sia Amazon Connections che il processo di revisione di Forte menzionati in precedenza sono esempi di innovazioni nate dalle esigenze dei dipendenti e derivanti da un processo di "lavoro a ritroso".
Punti chiave
Le persone rivestono un ruolo fondamentale nella missione di Amazon, che si concentra sull'innovazione a vantaggio dei clienti. Progettiamo le strategie legate al talento in modo ponderato, partendo dalle necessità dei dipendenti e sviluppando strumenti e meccanismi che consentano al nostro personale di eccellere nel loro lavoro per soddisfare al meglio le esigenze dei clienti, promuovendo al contempo continuità nella formazione e nello sviluppo. Sebbene gli approcci di Amazon non siano necessariamente ideali per ogni tipo di azienda, possono comunque ispirare altre aziende a cercare di rafforzare il proprio approccio alla gestione dei talenti e al raggiungimento delle proprie missioni specifiche.
Ecco alcuni passaggi e processi da considerare:
Utilizzare un modello concettuale come guida per rappresentare l'esperienza dei dipendenti e agevolarli nel distinguere l'influenza dell'innovazione iterativa in ogni tappa del loro percorso.
Introdurre meccanismi all'interno del processo di selezione del personale al fine di prevenire i pregiudizi umani e assicurare l'adeguatezza all'interno dell'organizzazione. Questo può includere la suddivisione dei valori e degli attributi rilevanti che i selezionatori devono valutare in modo separato, oppure coinvolgere una figura obiettiva per convalidare i risultati del colloquio di lavoro e contribuire a migliorare il processo nel suo complesso.
Implementare gli strumenti, i processi e le strutture adatti nelle attività giornaliere per consentire al personale di raggiungere il massimo livello di efficacia e produttività. In Amazon ciò significa piccoli team autonomi con leader dedicati.
Esplorare meccanismi che possono favorire la crescita e lo sviluppo del personale. In Amazon, ciò include strumenti come promemoria automatici per la formazione e la valutazione algoritmica delle revisioni annuali per suggerire promozioni e politiche che incoraggiano la mobilità professionale, il miglioramento delle competenze e la riqualificazione.
Valutare meccanismi per misurare in modo più efficace le strategie relative ai talenti, come affidare le metriche delle risorse umane a un'unità aziendale o a un team, o nuovi modi per valutare i programmi e convalidare che l'organizzazione rispetti i propri valori.
Rendere ciò che è buono ancora migliore. È necessario continuare a lavorare a ritroso partendo dalle esigenze del personale per sviluppare nuovi meccanismi e migliorare quelli esistenti al fine di ottimizzare costantemente l'esperienza dei dipendenti.
Informazioni sugli autori
Choong W. Lee, Worldwide Head, Innovation Learning presso Amazon
Choong coinvolge i senior customer executive di AWS per aiutarli ad applicare le conoscenze e gli insegnamenti tratti dalle esperienze di Amazon, realizzando innovazioni per i clienti in modo rapido e su vasta scala. In precedenza presso AWS, è stato responsabile mondiale del Programma di accelerazione della migrazione (MAP), a capo di un team globale che aiutava i maggiori clienti enterprise ad accelerare le attività di migrazione e modernizzazione con AWS. Prima di AWS, per due decenni, è stato senior executive presso importanti società di consulenza tecnologica e gestionale, tra cui: Partner presso The Boston Consulting Group (BCG), Global Head of Data and Integration Architecture Group all'interno dell'organizzazione IT di Accenture e Technology Executive presso Accenture. Choong ha conseguito una laurea in ingegneria elettronica con lode presso l'Università dell'Illinois a Urbana-Champaign.
Stephen Brozovich, Principal Evangelist, People Experience Team, Amazon Web Services
Stephen ha iniziato la sua carriera in Amazon nel 1999 come sviluppatore web e per i successivi tredici anni ha ricoperto ruoli tecnici che gli hanno permesso di osservare i modelli organizzativi che hanno accompagnato la crescita e l'evoluzione tecnica di Amazon. Nel 2012 è passato alle Risorse Umane per guidare l'Amazon Culture Program, con l'incarico di garantire ad Amazon il titolo di azienda più innovativa e orientata al cliente del pianeta. Dopo una rotazione con il team di sviluppo esecutivo di Amazon e tre anni di gestione dei talenti per Amazon Web Services (AWS), Stephen è tornato a concentrarsi sulla cultura come Principal Evangelist per AWS HR nel 2019. La sua missione è aiutare i clienti AWS a dare spazio all'innovazione e all'inventiva nelle proprie organizzazioni.
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